Articole

Viitorul muncii este la distanță: Cum se pot pregăti organizațiile pentru provocările de securitate

A patra revoluție industrială este aici, iar noile tehnologii au potențialul de a schimba modul în care oamenii lucrează în moduri greu de imaginat până acum. Pe de o parte, organizațiile se orientează către configurații permanente sau hibride de lucru la distanță, deoarece oferă oportunități de reducere a costurilor de operare și de a face față unui viitor economic incert. Pe de altă parte, întreprinderile accelerează investițiile în inteligența artificială (AI) pentru a stimula automatizarea, eficiența operațională și productivitatea afacerii.

IA prezintă oportunități mari, alături de riscuri mari. Haideți să explorăm potențialele amenințări care apar din intersecția dintre munca la distanță și progresele tehnologice:

Lipsa angajamentului descurajează un comportament sigur

Prin adoptarea muncii la distanță, lipsa contactului personal între angajați poate avea un efect mai puțin ideal asupra culturii corporative. Lipsa angajamentului dintre personal și angajatorul lor va avea, fără îndoială, un efect negativ asupra atitudinii acestora față de companie și, în consecință, va crește riscul de amenințări din interior, fie din greșeală, fie din erori de judecată sau din rea intenție.

Lipsa verificării identității poate permite acces facil impostorilor

Deoarece organizația funcționează acum mai mult „virtual”, tehnologii precum deepfakes permit infractorilor cibernetici să se dea drept angajați, C-suite și parteneri de afaceri, ceea ce expune întreprinderea la un risc crescut de incidente de securitate. Mai mult, dacă angajații încep să angajeze IA pentru a ocoli practicile standard de guvernanță în materie de securitate și pentru a automatiza sarcinile de lucru, aceștia ar putea submina organizația în moduri similare cu cele ale tehnologiei informației din umbră, cu lipsa de supraveghere care rezultă din aceasta. Această lipsă de vizibilitate și de verificare permite impostorilor să compromită informațiile în voie.

Nomazii digitali „deschid ușa” vulnerabilităților

Introducerea unor reguli fiscale noi și favorabile pentru angajații la distanță, în special pentru cei care au chef să călătorească prin lume, îi încurajează pe aceștia să își schimbe frecvent locația. Deoarece aceștia se conectează la resursele corporative din diverse locații, organizațiile nu pot fi sigure de controalele de securitate utilizate și de protocoalele de securitate respectate în timpul tranzitului prin locuri publice, cum ar fi aeroporturi, cafenele, parcuri și alte locații wifi nesecurizate.

Unii furnizori de microservicii care lucrează la negru ar putea profita de conflicte de interese

Economia gigacaloriei dă naștere la noi servicii oferite cu ora de către persoane care lucrează pe cont propriu, iar acești lucrători nu sunt întotdeauna obligați să treacă prin verificări temeinice ale antecedentelor. Pe baza observațiilor mele, mulți dintre cei care lucrează în regim gig sunt angajați cu normă întreagă care își folosesc timpul liber și weekendurile pentru a ocupa un al doilea loc de muncă. Unii ar putea lucra pentru concurenți, ceea ce poate reprezenta un conflict de interese și ar putea chiar încălca acordurile de confidențialitate, ceea ce pune în pericol toate părțile.

Lipsa de flexibilitate împiedică recrutarea și menținerea personalului de securitate

Din punctul meu de vedere, întreprinderile care insistă să se întoarcă la birou, în special pentru rolurile de securitate care ar putea fi hibride sau complet la distanță, vor înregistra probabil rate mai mari de uzură și posturi vacante neocupate pe termen mai lung. Lipsa de talente calificate afectează disponibilitatea personalului și face mai probabilă epuizarea personalului existent. Acest lucru duce la o performanță mai scăzută în materie de securitate din partea lucrătorilor hărțuiți și crește riscul de informații în general.

O ruptură în cultura de securitate sporește amenințările din interior

Angajații nemulțumiți ar putea să nu mai respecte protocoalele de securitate și să manifeste un dispreț flagrant față de politici. Combinată cu niveluri ridicate de uzură și cu lacune în ceea ce privește competențele critice în întreaga întreprindere, amenințarea unui atac de succes care să folosească un angajat ca vector – fie prin comportament apatic, fie prin faptul că este constrâns de oferte de bani ușori sau că este el însuși un atacator – crește semnificativ.

Încrederea excesivă în automatizare are efecte negative

Noile tehnologii de securitate pot raționaliza și consolida apărarea, dar, din experiența mea, deseori nu reușesc. Fără interacțiune și experiență umană, aceste sisteme nu dispun de contextul de care au nevoie pentru a lua decizii corecte. Ca urmare, ele pot genera rezultate fals pozitive sau pot rata amenințări reale. Tehnologia de securitate este adesea proiectată să funcționeze cu puțină sau deloc contribuție umană, ceea ce poate duce la probleme atunci când sistemul întâlnește ceva ce nu înțelege, cum ar fi un nou tip de malware sau un atac sofisticat. Sistemele de securitate trebuie să fie actualizate în mod regulat; în caz contrar, riscă să devină învechite.

Externalizarea amplifică riscul lanțului de aprovizionare

Pe măsură ce birourile sunt închise, unele organizații ar putea încerca să reducă costurile prin externalizarea cât mai multor servicii și sarcini esențiale. Deși acest lucru îmbunătățește flexibilitatea, sporește, de asemenea, riscul unei întreruperi majore, deoarece întreprinderile pierd controlul asupra infrastructurii cheie.

Cum pot fi organizațiile mai bine pregătite pentru a face față acestor riscuri?

Organizațiile cu angajați la distanță vor trebui să cântărească cu atenție modul în care acest model de lucru le afectează postura și cultura de securitate.

– Asigurați-vă că funcțiile de guvernanță în materie de date, informații și securitate sunt echipate pentru a supraveghea și a face față schimbărilor. Mențineți cadrele de control la zi pentru a vă asigura că elementele de bază ale securității sunt întotdeauna în vigoare.

– Actualizați programele de conștientizare a securității pentru a lua în considerare modelul de lucru stabilit pentru organizație (de exemplu, la birou, hibrid sau la distanță). Desfășurați exerciții de consolidare a culturii pentru personalul de la distanță, cum ar fi o combinație de sesiuni frecvente la fața locului și sesiuni video, pentru a crea și menține un sentiment de unitate.

– Stabiliți protocoale clare privind utilizarea furnizorilor și serviciilor externalizate. Impuneți un anumit nivel de asigurare și supraveghere, atât înainte, cât și după încheierea contractului. Includeți furnizorii și în planificarea continuității activității.

– Introduceți sisteme și procese de verificare continuă a identității, cum ar fi discuții video regulate, pentru a confirma dacă angajații sunt cine spun că sunt. Folosiți instrumente de detectare a falsurilor pentru a identifica persoanele care se substituie și conținutul fals.

– Aplicați criptarea tuturor datelor sensibile de pe dispozitivele angajaților, de preferință la nivel de hardware (de exemplu, criptarea întregului disc).

– Adoptați o viziune strategică asupra riscurilor pe termen lung asociate cu o dependență tot mai mare de inteligența artificială și de automatizare și a modului în care acestea modifică riscurile. Implementați procese de revizuire care să evalueze în mod curent acuratețea și integritatea inteligenței și a datelor care alimentează IA și care determină deciziile de afaceri.

Transformările tehnologice și ale locului de muncă nu trebuie făcute niciodată în grabă. Este important să fiți pe deplin conștienți de riscurile, dar și de oportunitățile care există. De asemenea, este la fel de important să existe un plan de tranziție bine gândit înainte de a avansa în necunoscut, deoarece incertitudinea este singurul lucru de care organizațiile pot fi sigure.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

„Îmi pare rău pentru răspunsul întârziat”. Câteodată e-mailul este într-adevăr copleșitor

V-ați criticat vreodată pentru că nu ați trimis un e-mail timp de câteva zile (sau săptămâni), v-ați întrebat: „De ce nu am răspuns deja la acel e-mail?” sau v-ați simțit epuizat mental după ce ați trimis doar câteva e-mailuri? Cu siguranță nu sunteți singur în asta. Dacă e-mailul te paralizează sau produce amânare într-un mod în care alte sarcini aparent mărunte nu o fac, este din cauza răspunsurilor psihologice, emoționale și chiar uneori fizice pe care corpul tău le are față de sarcina în cauză.

E-mailul a devenit o parte integrantă atât a vieții noastre profesionale, cât și a celei personale. De fapt, a devenit atât de omniprezent încât este greu de imaginat o lume fără el. Dar se poate simți copleșitor și poate avea un impact asupra productivității și sănătății noastre mentale. Fie că este vorba de volumul mare de e-mailuri pe care le primim, de așteptarea unui contact și a unui răspuns constant sau de dorința de a obține „exact ce trebuie” înainte de a apăsa butonul de trimitere, există multe motive pentru care e-mailul poate fi obositor și copleșitor.

Volum și așteptări

În medie, se estimează că oamenii își verifică e-mailul de aproximativ 15 ori pe zi și, în fiecare caz, pierd între 15 și 25 de minute de productivitate în afara e-mailurilor. Aceasta reprezintă aproximativ jumătate dintr-o zi de lucru de opt ore. Dar știm cu toții că orele de lucru tradiționale nu mai sunt un parametru pentru majoritatea. Se estimează, de asemenea, că o persoană medie trimite și primește peste 120 de e-mailuri pe zi, numărul acestora crescând cu aproximativ 4% pe an.

Drept urmare, fluxul nesfârșit de conținut poate deveni monoton și consumator de timp. În plus, există așteptări din ce în ce mai mari de răspunsuri rapide, având în vedere disponibilitatea computerelor, a telefoanelor și a tabletelor. La locul de muncă există o regulă general acceptată de 24 de ore pentru a răspunde la e-mailuri. Dar, din păcate, acest lucru nu numai că ne leagă în mod constant de dispozitivele noastre, ci se strecoară și în nopțile și weekendurile noastre, fără a ne lăsa timp să ne retragem din punct de vedere mental sau emoțional. Aceste așteptări nealiniate în materie de conectivitate sunt un vinovat major al anxietății legate de e-mail. Deși poate fi dificil, este important ca toată lumea să stabilească limite cu ei înșiși și cu ceilalți în ceea ce privește așteptările și momentul.

Procrastinarea este o teamă de eșec

O mare parte din comunicare este non-verbală. Vocea, tonul, inflexiunea, limbajul corpului și expresia facială sunt importante. Așadar, atunci când suntem forțați să transmitem idei importante sau dependente de context, poate fi greu să le condensăm într-un mesaj dactilografiat. Având în vedere că greutatea tuturor manifestărilor noastre normale de comunicare se reduce la un singur mediu, adesea acordăm o mare importanță formulării exacte, tonului și lungimii corecte. Acest lucru este de fapt atât de comun încât încă din 2013 Psychology Today a publicat articole despre e-mailuri și emoții și despre modul în care relațiile sunt influențate de limbajul și tonul folosit față de interpretare.

Mai mult, sarcina de a răspunde la e-mailuri poate fi amânată din cauza percepției noastre de dificultate sau a așteptării de a avea nevoie de timp neîntrerupt pentru a ne concentra. Acest lucru duce la o acumulare de așteptări, la o acumulare de e-mailuri și, din păcate, la creșterea anxietății. Procrastinarea de acest tip este comună și își are rădăcinile în ceva mai profund – frica. Frica de a nu reuși, frica de lista de lucruri de făcut sau o altă teamă care provoacă paralizie. Psihologii recomandă să faceți un pas înapoi și să vă identificați frica, apoi să faceți activități precum respirația profundă care vă ajută să vă calmați și să vă concentrați. Următorul pas este să găsiți o modalitate de a împărți sarcina dificilă în părți ușor de gestionat. Poate că este vorba de trimiterea unui singur e-mail, sau de scrierea proiectului în completare. Așa cum spune proverbul, nu lăsați perfecțiunea să stea în calea progresului.

Sarcina cognitivă

Comunicarea prin e-mail necesită un efort mental. Nu numai pentru a procesa informațiile care sosesc, ci și în compunerea răspunsurilor și organizarea gândurilor. Atunci când cineva trebuie să se ocupe de mai multe e-mailuri, poate duce la suprasolicitare cognitivă. Acesta este momentul în care apar acele sentimente de copleșire. Oboseala decizională este, de asemenea, de vină pentru nivelul de stres al creierului nostru la e-mail. Cu cât mai multe decizii trebuie să luăm, mai ales atunci când acestea implică subiecte complexe sau importante, cu atât mai mult devenim epuizați mental.

Pentru mulți, soluția, cel puțin pe termen scurt, este de a evita cu totul vinovatul – în acest caz, e-mailul. Comportamentul de evitare este normal atunci când cineva se simte epuizat. Dar duce inevitabil la o căsuță de e-mail mai plină și la o listă mai lungă de lucruri de făcut, agravând anxietatea. Din fericire, știm că dezordinea și anxietatea sunt legate. Astfel, o soluție pentru a ajuta cu sarcina cognitivă este organizarea – pentru a vă simplifica căsuța de intrare și rutina de e-mail. Este nevoie de muncă de început, dar există multe trucuri și instrumente care vă pot ajuta să vă gestionați productivitatea. Printre acestea se numără comenzi simple pentru căsuța de primire, cum ar fi funcțiile Google de amânare a primirii și de snooze atunci când sunteți ocupat și blocarea programată a contului de e-mail pentru cei care nu pot lupta cu nevoia de a verifica e-mailul. Există, de asemenea, multe instrumente gramaticale și de inteligență artificială concepute pentru a vă îmbunătăți scrierea și mesajele pe baza intenției dumneavoastră și a destinatarului.

Deși e-mailul poate fi copleșitor și amânarea este o luptă pentru mulți, există modalități de a depăși aceste provocări. Cea mai importantă dintre ele este să vă reamintiți că sănătatea dvs. mentală și emoțională contează. Dacă un e-mail trebuie să aștepte, poate aștepta. Nu are sentimente de rănit. Dar dacă știi ce trebuie să faci, atunci fă un pas înapoi, respiră adânc și gândește-te la care este cu adevărat problema. De acolo puteți face un plan pentru a finaliza sarcina în cât mai mulți pași mici, după cum este necesar. Iar la sfârșitul zilei, îndepărtați-vă pentru totdeauna. Acordă-ți timp și spațiu pentru a-ți limpezi mintea. Așteptările fiecăruia sunt diferite, iar dumneavoastră trebuie să le onorați pe ale dumneavoastră.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

De ce Job Hopping-ul va continua și în viitorul apropiat

Saltul de la un loc de muncă la altul nu este ceva nou. Dar devine din ce în ce mai frecvent, în principal din cauza unei piețe a muncii restrânse în ultimii ani. Peste 22% dintre muncitorii cu vârsta de 20 de ani și peste au petrecut un an sau mai puțin la locul de muncă în 2022. Acesta este cel mai mare procent cu o vechime atât de scurtă din 2006 încoace, potrivit unui studiu realizat de Employee Benefit Research Institute. Nici măcar temerile legate de recesiune nu împiedică anumite segmente de vârstă să își schimbe locul de muncă. Mai mult de jumătate dintre angajații americani iau în considerare posibilitatea de a-și părăsi locul de muncă în acest an, potrivit unui raport realizat de LinkedIn. Datele au arătat, de asemenea, că mai mulți muncitori din generația Z precum și milenialii intenționează să renunțe la locul de muncă decât orice altă generație.

Generația Z și milenialii sunt mai predispuși la schimbarea locului de muncă pentru că nu vor să se acomodeze. Aceste persoane doresc să lucreze în condițiile lor. În timp ce salariul este important, ei apreciază, de asemenea, libertatea, echilibrul dintre viața profesională și cea privată și un mediu de lucru orientat spre un scop.

Până când angajații nu își vor avea nevoile satisfăcute, job hopping-ul va continua în viitorul apropiat. Iată câteva motive pentru care.

Inflația îi face pe oameni să fie mai atenți la salariu

Atunci când salariile nu țin pasul cu inflația, angajații neliniștiți au tendința de a căuta locuri de muncă mai bine plătite. Și acest lucru dă roade. Căutarea unui loc de muncă a depășit inflația pentru 49% dintre cei care și-au găsit un loc de muncă în 2022, pe baza unui nou raport al Federal Reserve Bank of Atlanta. În rândul celor care au rămas la angajatorul lor, doar 42% au primit majorări care au bătut inflația. Cu rate ale inflației ridicate de 40 de ani și un cost al vieții care crește vertiginos, nu este de mirare că tot mai mulți angajați sunt deschiși să își schimbe locul de muncă.

Percepțiile se schimbă

Zilele în care te angajezi într-o companie stabilă, lucrezi acolo timp de 30 sau 40 de ani și te pensionezi cu o pensie decentă au apus. Lucrătorii nu se mai așteaptă (sau nu mai doresc) să rămână în cadrul unei companii pentru întreaga lor viață profesională. Saltul de la un loc de muncă la altul este mult mai frecvent – mai ales după pandemie. Ca urmare, schimbarea frecventă a locului de muncă este mai puțin stigmatizată. Recrutorii recunosc faptul că angajații mai tineri sunt mai întreprinzători. Astfel, atunci când observă un candidat cu schimbări frecvente de locuri de muncă, ei se întreabă de ce, în loc să îl judece pe baza vechimii în funcție de rol.

Organizațiile sunt mai puțin loiale față de angajați

Pe vremuri, dacă munceai din greu și erai un angajat dedicat, erai recompensat, promovat și puteai avea grijă de tine. Acum nu mai este așa. În loc ca firmele să imite organizații precum Torani, care a supraviețuit 100 de ani fără disponibilizări, vedem opusul. Cele mai ample disponibilizări au avut loc în spațiul tehnologic, 949 de companii concediind peste 200.000 de angajați începând cu ianuarie 2023. Chiar și gigantul cărnii Tyson Foods a eliminat aproximativ 15% din posturile de conducere și 10% din funcțiile corporative. Cu disponibilizări în masă și cu munca la distanță în creștere, nu este surprinzător că saltul între locuri de muncă devine tot mai răspândit.

Prioritățile oamenilor s-au schimbat

Pandemia a avut un efect profund asupra valorilor și priorităților oamenilor. Angajații își doresc o muncă semnificativă care să îi facă să se simtă cu adevărat satisfăcuți. De asemenea, ei doresc să fie văzuți de organizația lor ca ființe umane, mai degrabă decât ca simpli angajați. Din nefericire, 82% dintre aceștia spun că este crucial pentru compania lor să îi vadă ca oameni, dar numai 45% dintre angajați cred că organizația lor îi vede astfel, potrivit cercetării Gartner. Aceștia își doresc, de asemenea, flexibilitate în ceea ce privește modul, momentul și locul în care lucrează. Ca răspuns, angajatorii instituie mandate de întoarcere la birou. În consecință, angajații nemulțumiți apelează la schimbarea locului de muncă pentru a-și satisface nevoile.

Angajații doresc să avanseze în carieră

Un studiu McKinsey din 2022 a arătat că lipsa de dezvoltare a carierei este cel mai frecvent motiv pentru care se renunță la un loc de muncă. În plus, 67% dintre freelancerii intervievați în cadrul unui studiu MIT Sloan Management au declarat că își doresc să avanseze în carieră, dar 49% au recunoscut că lipsa unor sfaturi bune le-a afectat traiectoria profesională. Pentru a păstra personalul, angajatorii trebuie să facă vizibile și disponibile oportunitățile și traseele pentru angajații interni. Dacă organizațiile continuă să ignore angajații existenți, riscă să-i îndepărteze și să-i facă să simtă că trebuie să caute oportunități de creștere în afara organizației.

Nu faceți această greșeală. Oamenilor nu le place neapărat să sară de la un loc de muncă la altul. Cei mai mulți ar prefera să rămână într-o companie în care se simt provocați și apreciați – cel puțin pentru o vreme. Oamenii schimbă locul de muncă, în cea mai mare parte, pentru că ei cred că trebuie să o facă. Este timpul ca angajatorii să lucreze mai mult pentru a le oferi un motiv să rămână. În caz contrar, organizațiile vor continua să își vadă cei mai buni angajați plecând pe ușă pentru a lucra pentru un concurent care le satisface nevoile.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

„Lupta” pentru munca de acasă: Datele pe care directorii executivi și angajații trebuie să le cunoască

Mulți dintre marii manageri americani își doresc ca angajații lor să se întoarcă la birou cât mai repede posibil, susținând că munca într-un loc de muncă fizic îi face mai creativi și mai productivi. Dar oare se bazează acest impuls pe dovezi solide? Sau este doar o “nostalgie” a directorilor?

Directorii generali iubesc datele. Acestea determină deciziile privind prețurile, strategia și pivotarea pe noi piețe. Dar când vine vorba de munca la distanță, discuțiile din top management sună adesea mai mult ca o opinie decât ca un fapt. Și mulți dintre acești directori doresc să fie la birou.

În septembrie anul trecut, de exemplu, directorul general al BlackRock, Larry Fink, într-un interviu despre reducerea inflației, a declarat: „Cred că dacă în mod magic am avea din ce în ce mai mulți oameni care să se întoarcă la birou, cred că am vedea o creștere a productivității”. Directorul executiv al Disney, Bob Iger, într-un e-mail de la începutul acestui an în care îi chema pe angajați să se întoarcă la birou patru zile pe săptămână, a declarat: „Nimic nu poate înlocui capacitatea de a te conecta, de a observa și de a crea cu colegii, care vine din faptul că suntem fizic împreună”.

Directorul general al JPMorgan Chase, Jamie Dimon, a fost de neclintit în dezgustul său față de munca la distanță în totalitate, declarând în 2021 că „nu funcționează pentru cei mai tineri, nu funcționează pentru cei care vor să se agite, nu funcționează în ceea ce privește generarea spontană de idei” și „nu funcționează pentru cultură”.

Oare au aceștia dreptate? Adevărul este că este încă greu de știut cu adevărat. Normele de la locul de muncă se schimbă rapid. Instrumentele software de colaborare sunt actualizate și îmbunătățite în mod constant.

Deși munca la distanță poate fi o soluție evidentă pentru unele locuri de muncă și pentru unii angajați, aceasta poate împiedica munca altora. Productivitatea este greu de măsurat pentru angajații de tip “white collar”. O mare parte din datele existente provin din sondaje de autoevaluare ale angajaților sau din studii academice care urmăresc categorii de muncitori de nișă.

În această absență, spune Brian Elliott, care a condus anterior consorțiul de cercetare Future Forum al Slack și care în prezent consiliază echipele executive cu privire la aranjamentele de lucru flexibile, mulți directori executivi au încă „nostalgia executivă” cu privire la un model care a funcționat pentru ei cu ani în urmă.

Oamenii din ambele tabere s-au implicat cu un zel aproape spiritual. Jonathan Levav, un profesor de la Stanford Graduate School of Business, coautor al unui articol citat la scară largă, care a constatat că videoconferințele împiedică generarea de idei, a fost surprins de reacțiile furioase pe care le-a primit din partea adepților muncii la distanță. „A devenit mai degrabă o credință religioasă decât o discuție atentă”, spune el.

Având în vedere acest lucru, cei de la Forbes au vorbit cu cercetători universitari, consilieri corporativi și directori de afaceri pentru a identifica ce spun datele existente – sau ce arată propriile lor dovezi – cu privire la modul în care funcționează cu adevărat munca la distanță. În timp ce unele date par să susțină nemulțumirile pe care le au directorii – că munca la distanță scade productivitatea, afectează angajații mai tineri, diminuează creativitatea sau ucide cultura corporativă – alte cercetări sugerează că face exact contrariul, transformând timpul de navetă economisit în mai multe ore de lucru, reținând lmuncitorii cu nevoi de îngrijire a copiilor sau a bătrânilor care au nevoie de flexibilitate și facilitând crearea unor forțe de muncă diverse atunci când angajările nu sunt constrânse de geografie. În cazul multor subiecte, „dacă găsești un studiu, poți indica un alt studiu care arată contrariul”, spune Elliott.

Ceea ce este clar: aranjamentele hibride par să fie de succes, angajații fără experiență sunt probabil mai vulnerabili la dezavantajele muncii de acasă, iar angajații chiar nu doresc să lucreze cu normă întreagă la birou. Dincolo de asta, adevărul, ca în cazul majorității lucrurilor, este nuanțat și „foarte specific contextului”, spune Ethan Bernstein, profesor la Harvard Business School. „Mi se pare provocator și dezamăgitor faptul că liderii de top spun „Știu că așa va fi, pentru că știu că așa va fi”. Și cred că și oamenii lor știu la fel”.

Productivitate

La începutul pandemiei, directorii executivi păreau aproape uimiți de cât de productivi erau oamenii care lucrau de acasă. Trei ani mai târziu, ei trag un alt semnal de alarmă, spunând că productivitatea este în scădere. (CEO-ul Meta Mark Zuckerberg în 2020: Munca la distanță oferă „mai mult spațiu pentru gândirea pe termen lung” și mă face „mai fericit și mai productiv la locul de muncă”. Zuck în 2023: Inginerii care lucrează de la birou „fac mai multe”, arată o analiză internă a datelor de performanță).

Așadar, care dintre ele este? Cercetările pot fi selectate pentru a indica oricare dintre rezultate. Un document de lucru recent al economistului Nicholas Bloom de la Stanford, care a trecut în revistă studiile existente pe această temă, a stârnit agitație atunci când a indicat cercetări care arătau că forțele de muncă complet la distanță păreau să aibă o productivitate redusă cu aproximativ 10% în medie. Cu toate acestea, analiza a constatat, de asemenea, că „pentru munca hibridă – și aceasta este munca hibridă bine organizată, care se pierde în multe dintre aceste studii – se pare că impactul este plat sau ușor pozitiv”, spune Bloom.

Totuși, înainte ca directorii executivi să înceapă să fluture hârtia lui Bloom și să cheme pe toată lumea înapoi la locul de muncă cu normă întreagă, există multe subtilități în aceste cifre. Studiile analizate tind să analizeze forțele de muncă mai slab plătite care îndeplinesc sarcini repetitive care pot fi măsurate în mod obiectiv, cum ar fi agenții din call center sau muncitorii care introduc informații în baze de date, ceea ce poate să nu fie generalizat la întreaga forță de muncă, spune Bloom, menționând că studiile au analizat, de asemenea, diverse stiluri de management. Unele rapoarte au studiat angajații în condiții atipice din 2020 – când copiii făceau școala online sau când vaccinurile nu erau încă disponibile – ceea ce ar fi putut avea un impact asupra rezultatelor, spune Elliott.

Bloom subliniază faptul că organizațiile care lucrează de la distanță ar economisi foarte mult pe partea imobiliară și ar avea și alte avantaje integrate, cum ar fi o cifră de afaceri mai mică sau accesul la angajați din toată lumea (posibil și mai puțin costisitori), ceea ce ar echilibra potențialele scăderi. „Este ca și cum aș spune că nu voi cumpăra niciodată o Toyota pentru că un Ferrari va merge mai repede”, spune Bloom. „Ei bine, da, dar este la o treime din preț. Munca complet la distanță poate fi cu 10% mai puțin productivă, dar dacă este cu 15% mai ieftină, este de fapt un lucru foarte profitabil.”

Între timp, chiar și puțin timp petrecut în persoană ar putea însemna rezultate diferite. De exemplu, în cadrul unui grup de agenți de call center la distanță care au lucrat în persoană doar o zi pe săptămână, un studiu timpuriu realizat de Bloom de la Stanford a constatat o creștere a productivității cu 13%. Ofițerii guvernamentali de brevete care puteau lucra de oriunde, dar care se adunau în persoană de câteva ori pe an, a constatat Raj Choudhury, profesor la Harvard Business School, au înregistrat, de asemenea, o creștere a ratelor de productivitate. Un alt studiu aleatoriu al angajaților care lucrează de la birou în cadrul unei firme a comparat angajații cu normă întreagă care lucrează în persoană cu cei care lucrau la distanță de două ori pe săptămână și a constatat că impactul asupra unor măsuri precum productivitatea, evaluările de performanță sau promovările a fost zero sau doar ușor pozitiv pentru muncitorii hibrizi.

„Adevărul este că modul flexibil de lucru va rămâne, dar are nevoie de noi practici de management”, spune Choudhury, cum ar fi adunarea pentru întâlniri regulate în afara locului de muncă sau găsirea unei modalități de coordonare a prezenței, astfel încât oamenii să nu fie singuri la birou. „Există un hibrid bun – și există un hibrid rău”.

Creativitate

La fel ca și productivitatea, inovarea a devenit unul dintre cele mai frecvente argumente ale conducerii pentru întoarcerea la birou, sugerând că întâlnirea cu colegii pe holuri sau la coadă la cantină stimulează creativitatea. News Corp. CEO-ul Robert Thomson a declarat, de exemplu, într-o notă din ianuarie, că „spontaneitatea unui mediu de birou dinamic sunt cruciale în creație și în iterație”.

Care este problema? Experții spun că nu este clar în ce măsură întâlnirile întâmplătoare la aparatul de apă stârnesc inovația. Studiile au arătat de mult timp că oamenii nu vorbesc în mod regulat cu colegii care stau la mai mult de 30 de metri distanță, chiar dacă oportunitatea există din punct de vedere tehnic. Iar cercetările au arătat că oamenii au mai multe șanse de a avea idei mai originale atunci când nu fac brainstorming în grup.

Între timp, planurile de birouri deschise – pe care șefii le-au construit pentru a stimula interacțiunile dintre lucrători – pot avea efectul opus. Cercetările lui Bernstein au arătat că instituirea unui stil de birou deschis a scăzut interacțiunile față în față cu până la 70%, deoarece lucrătorii au folosit căști, au evitat contactul vizual și au urmărit indicii de limbaj corporal ale colegilor. „Normele se răspândesc rapid”, spune el. „Dacă îi întrerupi pe oameni, aceștia te privesc cu ochi răi”.

Dar alte studii arată că munca la birou are avantaje în ceea ce privește creativitatea. Cercetătorii au studiat date telefonice anonime și au descoperit că întâlnirile față în față ale angajaților din diferite organizații au crescut numărul de brevete, ceea ce sugerează că „ecosistemele” de inovare precum cel din Silicon Valley fac totuși diferența. Cercetarea lui Levav, care a stârnit reacții furioase, a constatat, în cadrul unui experiment, că echipele complet la distanță care lucrau la proiecte de produse noi prin intermediul instrumentelor de videoconferință erau mai puțin eficiente decât colegii lor în persoană. „Experiența fizică a oamenilor le afectează stilul cognitiv”, spune Levav.

Încă o dată, hibridul pare să ajute. Într-un studiu separat, Choudhury a constatat că echipele care au lucrat împreună între 25% și 40% din timp au avut cele mai noi rezultate de lucru – rezultate mai bune decât cele care au petrecut mai puțin sau mai mult timp la birou. „Dar nu trebuia să fie o dată pe săptămână”, spune Choudhury, menționând că lucrătorii s-ar putea aduna doar câteva zile în fiecare lună și să se vadă un efect. „Realitatea este că marea majoritate a oamenilor colaborează și lucrează acum cu oameni din întreaga țară sau din întreaga lume”, spune el. „Nu îi poți aduna pe toți”.

Cultură

În primele zile ale pandemiei, în timp ce managerii se temeau de impactul muncii la distanță asupra culturii corporative, mulți dintre ei au programat “happy hours virtuale” sau activități de joc cu căști VR care, pentru mulți angajați, nu au făcut decât să sporească oboseala provocată de Zoom sau alte tehnologii asemănătoare. Directorii executivi au deplâns impactul asupra culturii: „În timp ce am construit o conexiune tranzacțională și abilități pe ecran prin intermediul COVID, am pierdut o adevărată conexiune umană la sediul central”, a scris atunci CEO-ul Starbucks, Howard Schultz.

Cultura corporatistă este un lucru destul de alunecos, care sfidează o definiție ușoară. Din punct de vedere tehnic, este vorba despre normele sau valorile comune ale unei companii, dar mulți angajați cred că este sinonimă cu echilibrul dintre viața profesională și cea privată, sau cât de toxic este șeful lor, sau câte avantaje distractive sunt disponibile. Toate acestea sunt dificil de măsurat.

O aproximare a culturii ar putea fi modul în care oamenii se simt conectați cu colegii lor – dar, încă o dată, cercetările sunt mixte. Atunci când Microsoft a studiat obiceiurile de lucru a aproximativ 60.000 de angajați înainte și după trecerea la munca de acasă – comparând e-mailurile, apelurile video, calendarele și alte comunicări digitale – a constatat că ponderea timpului petrecut de aceștia colaborând cu echipe din alte părți ale companiei a scăzut cu aproximativ 25%. Separat, cercetătorii de la MIT au analizat traficul în rețeaua de e-mail a școlii și au constatat că comunicarea între diferitele unități de cercetare a scăzut pe fondul trecerii pandemice la munca la distanță, ceea ce a dus la reducerea numărului de „legături slabe”. Acestea s-au îmbunătățit atunci când a reînceput munca hibridă.

Dar mulți oameni și un număr de companii care au rămas cu aranjamente la distanță spun că acest lucru a ajutat sau nu a avut niciun impact asupra culturii. Într-un sondaj trimestrial realizat de Slack la începutul acestui an pe mai mult de 10.000 de lucrători din domeniul cunoașterii, cei care au lucrat la distanță sau hibrid au fost cu 57% mai predispuși decât persoanele care au lucrat la fața locului cu normă întreagă să spună că cultura lor s-a îmbunătățit în ultimii doi ani. Platforma de recenzii Yelp, care a închis toate locațiile sale din SUA, cu excepția uneia, a publicat o defalcare a datelor sale în februarie, constatând că nu există nicio schimbare semnificativă în procentul de noi angajați care au declarat că se simt conectați cu echipele lor între 2019 (95%) și 2022 (94%).

Iar firma de software Atlassian, unde nu există mandate de venit la birou și unde 40% dintre angajați locuiesc la mai mult de două ore distanță de birou, a efectuat o analiză pentru a vedea cât de des trebuiau să se reunească angajații la distanță pentru a se simți mai conectați. Ce a constatat: Sondajele interne au arătat că angajații de la distanță care s-au reunit pentru întâlniri de echipă în persoană au înregistrat o creștere de 27% a modului în care se simțeau conectați; sondajele au sugerat că de trei ori pe an este cea mai bună frecvență pentru a preveni pierderea acestei conexiuni. Participanții obișnuiți la birou nu au observat o creștere a scorurilor lor de conectare în sondajele interne.

Spune Annie Dean, al cărei titlu este „Head of Team Anywhere” la Atlassian: „Indiferent de motiv, continuăm să facem din locul în care lucrăm un paratrăsnet, când modul în care lucrăm este lucrul care este în criză.”

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

5 moduri de a obține tipul de muncă pe care îl doriți

În timp ce dezbaterea privind locul de muncă continuă în presă, mulți oameni și întreprinderi își continuă liniștiți activitatea, dar în moduri noi.

Munca la distanță este în scădere, munca la birou este în creștere, iar hibridul pare să fie aici pentru a rămâne. În mijlocul acestei realități, vă puteți împuternici să găsiți ceea ce funcționează cel mai bine pentru dvs. cu o înțelegere a tendințelor și cunoașterea industriilor care vor avea cele mai multe de oferit.

Dar veți dori, de asemenea, să luați în considerare rolurile care oferă cea mai bună ecuație de valoare – și ceea ce vă va oferi fericire și satisfacție.

Schimbări în ceea ce privește locul de muncă

Comparativ cu anul trecut, numărul de oportunități de muncă la distanță a scăzut, de la 21% la 17%. De fapt, luna aprilie a fost un punct de cotitură, numărul de roluri la distanță scăzând sub 20%. Există în continuare o mulțime de oportunități, pe baza numărului pur și simplu – cu 700.000 de locuri de muncă la distanță disponibile, dar acestea au scăzut în general. Toate acestea sunt conform unei analize realizate de Adzuna.

Rolurile de birou sunt în creștere, de la 3,6% anul trecut la 4,2% în acest an. Și opțiunile pentru munca hibridă au crescut ușor, reprezentând 3,7% din toate posturile vacante anunțate, cu 0,7 puncte procentuale mai mult decât anul trecut, conform datelor Adzuna. Iar într-un sondaj realizat de Atlassian, 71% dintre respondenți au declarat că au posibilitatea de a lucra la distanță cel puțin o zi pe săptămână.

Industriile și banii contează

Dacă sunteți în căutarea unui anumit tip de rol, cel mai probabil veți găsi o oportunitate de lucru la distanță în domeniile științei, IT și PR. Dacă vă doriți un rol hibrid, cel mai probabil îl veți găsi în contabilitate și finanțe și resurse umane. Iar dacă tânjești să fii în persoană cu oamenii tăi la locul de muncă, verifică domeniile energiei, ingineriei sau comerțului și construcțiilor.

Opțiunile pentru munca flexibilă sunt, de asemenea, legate de salariu. Pentru locurile de muncă care plătesc între 140.000 și 200.000 de dolari, mai mult de o treime au avut opțiunea de a lucra la distanță. Pe de altă parte, pentru locurile de muncă plătite sub 60.000 de dolari, doar unul din 20 oferea opțiuni de lucru la distanță. Locurile de muncă plătite cu mai puțin de 40.000 de dolari aveau cele mai multe șanse să fie la birou.

Ce este cel mai bine pentru dumneavoastră

Există multe lucruri care să vă placă în a avea opțiunea de a lucra departe de birou o parte din timp. De fapt, oamenii spun că ceea ce apreciază cel mai mult sunt îmbunătățirea echilibrului dintre viața profesională și cea privată, utilizarea mai eficientă a timpului și reducerea epuizării sau a oboselii, potrivit unui sondaj realizat de Gallup.

Dar oamenii se confruntă, de asemenea, cu provocări cheie în cazul aranjamentelor la distanță sau hibride, iar acestea vă pot ghida în alegerea celor mai bune opțiuni.

1. Conectați-vă cu cultura organizației

Una dintre cele mai mari probleme pe care oamenii le au cu munca la distanță sau hibridă este sentimentul de a fi mai puțin conectați la cultura organizațională, pe baza datelor Gallup.

Căutați organizații cu o cultură puternică și constructivă, care oferă un scop, inspirație și direcție, precum și oportunități de implicare – și care prezintă procese clare, precum și capacitatea de adaptare.

Organizațiile cu cel mai mare succes în crearea unei experiențe care să fie inspirată și motivantă – indiferent de locul de muncă – sunt deosebit de intenționate în ceea ce privește aceste elemente ale culturii.

2. Selectați-vă echipa

O altă luptă cu munca la distanță și hibridă este scăderea colaborării în echipă, deteriorarea relațiilor de lucru cu colegii și reducerea comunicării și colaborării, potrivit datelor Gallup.

Atunci când luați în considerare locurile de muncă și modelele de lucru, întrebați despre modul în care oamenii rămân în contact și mențin legătura, indiferent de locațiile de lucru. Și fiți selectiv cu privire la organizații în funcție de cât de bine vă înțelegeți cu potențialii colegi de muncă.

Munca este o sursă de prietenie, conexiune și semnificație. Capacitatea de a vă simți ca parte a unei echipe coezive – chiar și la distanță – va fi esențială pentru sentimentul dumneavoastră de satisfacție și fericire.

3. Evaluați procesele și instrumentele

Potrivit sondajului Gallup, o altă provocare pe măsură ce oamenii lucrează în moduri noi este reprezentată de întreruperea proceselor, de dificultatea de a coordona programele de lucru, sarcinile și termenele și de lipsa accesului la resurse și echipamente de lucru. Datele Atlassian sugerează că 26% dintre oameni nu dispun de instrumentele de colaborare de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea în mod eficient.

Atunci când evaluați un angajator, puneți multe întrebări despre instrumentele pe care le utilizează pentru a sprijini munca hibridă – atât ceea ce este disponibil la birou (cum ar fi tehnologiile de colaborare la distanță) – cât și ceea ce va fi disponibil atunci când vă aflați în afara sediului.

Veți fi cel mai mulțumit atunci când compania vă oferă instrumentele și tehnologiile care elimină fricțiunile din ziua dumneavoastră și vă ajută să vă faceți treaba fără probleme, indiferent unde vă prezentați.

4. Valorificați-vă energia

Atunci când vă gândiți la ce fel de model de lucru va funcționa cel mai bine pentru dumneavoastră, reflectați la locul în care vă simțiți cel mai bine și la condițiile în care vă simțiți cel mai energic. Dacă a fi singur te ajută să te concentrezi și să te concentrezi, munca la distanță poate fi idealul tău. Sau dacă vă pierdeți din elan și vă simțiți deconectat atunci când sunteți singur, este posibil să doriți să aveți opțiunea de a petrece timp într-un birou.

Luați în considerare și efectul de contagiune. Mai multe studii (un exemplu este publicat în Journal of Labor Economics) au arătat că aveți tendința de a obține energie din faptul de a fi alături de alții, iar atunci când oamenii din jurul dumneavoastră sunt implicați și productivi, este mai probabil să fiți și dumneavoastră la fel.

5. Luați în considerare munca și echipa dvs.

Și luați în considerare natura muncii dumneavoastră. Un studiu realizat de Universitatea Maastricht și Universitatea Erasmus a constatat că atunci când faceți o muncă mai mult de rutină, este posibil să fie mai bine să o faceți singur. Dar dacă munca dvs. necesită creativitate, rezolvarea problemelor sau rapiditate, ar putea fi mai bine să căutați să petreceți timp în persoană cu colegii – și să aveți un loc de muncă care să vă permită să faceți acest lucru cu ușurință.

De asemenea, luați în considerare echipa și compania dumneavoastră – știind că este important să vă satisfaceți propriile nevoi, dar și să contribuiți la rezultatele celorlalți.

Consolidarea succesului

În general, atunci când alegeți un loc de muncă și o companie, luați în considerare dacă organizația împuternicește munca, indiferent de locul în care aceasta se desfășoară. Căutați experiențe de lucru care sprijină atât munca concentrată, cât și cea de colaborare și culturi care încurajează învățarea, împuternicirea și bunăstarea.

Căutați lideri care vă inspiră și vă dau un sens al scopului. Și căutați angajatori unde există un nivel ridicat de respect și considerație între colegi.

Acestea sunt ingredientele pentru succesul în carieră, dar și pentru satisfacție și fericire în viața profesională.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Beneficiile (deloc surprinzătoare) ale angajării oamenilor trecuți de 45 de ani

Angajații reprezintă fundamentul oricărei companii. Iar un singur punct slab în orice parte a fundației poate avea un impact negativ asupra succesului afacerii dumneavoastră. Așadar, contează pe cine angajați.

De aceea, este important să vă gândiți la ce tipuri de candidați căutați atunci când aveți un post vacant. În peisajul de afaceri dinamic de astăzi, o mulțime de companii caută angajați cât mai tineri, ceea ce înseamnă că angajații ce se apropie de pensionare sau care au peste 45 de ani sunt adesea trecuți cu vederea. În timp ce perspectivele noi și creativitatea generațiilor tinere sunt valoroase, există, de asemenea, o valoare imensă în înțelepciunea, experiența, dedicarea și alte calități unice ale angajaților cu vastă experiență.

Contrar concepțiilor greșite obișnuite, îmbrățișarea diversității de vârstă și valorificarea expertizei angajaților aflați la apus de activitate pot aduce numeroase avantaje și pot contribui la succesul și creșterea companiei dumneavoastră. Angajații mai în vârstă au trecut prin recesiuni economice, schimbări majore în industrie precum și schimbări organizaționale, acumulând o bogăție de cunoștințe care nu pot fi predate în cadrul cursurilor universitare.

Valoarea experienței

Unul dintre cele mai valoroase atuuri pe care îl aduc genul acesta de angajați este experiența lor vastă. Spre deosebire de omologii mai tineri, proaspăt ieșiți de la facultate, acești profesioniști și-au perfecționat abilitățile de-a lungul deceniilor, dobândind perspective neprețuite și cunoștințe practice care îi echipează cu o înțelegere profundă a modului în care funcționează lumea afacerilor.

Această experiență le permite să navigheze cu ușurință situații complexe, să ia decizii bine informate și să anticipeze provocările înainte ca acestea să apară. De asemenea, s-a constatat că aceasta tinde să le ofere și o perspectivă mai largă care poate fi benefică pentru planificarea strategică și rezolvarea problemelor. Angajații care au sunt de zeci de ani în domeniu aduc un context istoric, ceea ce le permite să recunoască tipare și să identifice potențiale capcane. Acest lucru poate contribui la asigurarea faptului că organizațiile dvs. pot lua decizii în cunoștință de cauză și pot evita greșelile costisitoare.

În plus, înțelepciunea derivată din experiență se extinde dincolo de cunoștințele tehnice. Angajații care cu experiență au adesea o mulțime de abilități interpersonale și manageriale. După ce au lucrat cu diverse echipe și părți interesate, aceștia înțeleg nuanțele unei comunicări eficiente, ale rezolvării conflictelor și ale colaborării. Această expertiză poate contribui la o dinamică mai armonioasă a echipei, la o productivitate îmbunătățită și la îmbunătățirea relațiilor în cadrul organizației.

Etică de muncă solidă și loialitate

Cultivată prin ani de dedicare profesională, s-a mai constatat faptul că angajații care se apropie de finalul activității profesionale demonstrează adesea o etică a muncii mai puternică decât angajații mai tineri. Spre deosebire de aceștia, care poate se concentrează mai mult pe descoperirea următoarei oportunități de a-și continua cariera, angajații mai în vârstă dau adesea prioritate angajamentului și loialității locului de muncă actual. Aceștia au fost martori ai evoluției industriei lor, au experimentat suișurile și coborâșurile și au rămas neclintiți de-a lungul timpului.

Anii de muncă dedicați unei singure companii sau industrii favorizează un sentiment de loialitate și de investiție în succesul organizației. Acești angajați înțeleg valoarea relațiilor pe termen lung și importanța de a oferi în mod constant o muncă de înaltă calitate. S-a descoperit că aceștia sunt mândri de contribuțiile lor și sunt dispuși să facă un efort suplimentar pentru a asigura succesul companiei.

Loialitatea lor se extinde și dincolo de organizația în sine. Aceștia au adesea rețele și relații bine stabilite în cadrul industriei lor. Aceste conexiuni pot fi valorificate în beneficiul afacerii prin parteneriate, recomandări și acces la informații valoroase din interiorul industrie. Încrederea și credibilitatea pe care aceștia le-au construit de-a lungul anilor pot deschide uși către noi oportunități printre care și dezvoltarea afacerii.

Comunicare excepțională și abilități interpersonale

Angajații experimentați au interacționat cu numeroase persoane de-a lungul carierei lor – de la clienți la colegi – și și-au perfecționat capacitatea de a naviga relații complexe. Comunicarea eficientă este o piatră de temelie a afacerilor de succes și, din experiența noastră, angajații care se apropie de încetarea activității la pensie excelează în acest sens.

În general, unii dintre cei mai buni angajați de genul acesta posedă abilitățile de a stabili relații, de a asculta în mod activ și de a aborda preocupările cu empatie. Comportamentul lor bine exprimat și cordial poate contribui la crearea unor impresii pozitive și de durată, alimentând relații de afaceri valoroase și loialitatea clienților.

Există, de asemenea, oportunități pentru ei de a fi mentori puternici. Ei sunt utili pentru a oferi îndrumare și sprijin colegilor mai tineri, împărtășind informații și ajutându-i să navigheze printre provocări. Acest transfer de cunoștințe poate ajuta afacerea dvs. să încurajeze o cultură a învățării continue și a dezvoltării profesionale.

Reducerea costurilor de instruire și a investiției de timp

Aducerea unor angajați mai tineri presupune adesea o investiție substanțială în formare și dezvoltare, iar acest lucru poate deveni costisitor dacă aceștia nu rămân în cadrul companiei pentru o perioadă mai lungă de timp. În schimb, angajarea oamenilor care se apropie de pensie poate reduce semnificativ aceste costuri. Acești profesioniști au fost deja supuși unei instruiri extinse de-a lungul carierei lor și posedă o multitudine de cunoștințe și abilități care pot fi adesea valorificate imediat în cadrul organizației dumneavoastră.

De exemplu, expertiza și familiaritatea lor cu instrumentele, procesele și sistemele specifice industriei pot permite o integrare perfectă în fluxul de lucru existent. Această curbă de învățare accelerată poate permite întreprinderilor să valorifice și să economisească atât timp, cât și resurse financiare. Timpul care ar fi fost cheltuit pentru formare poate fi redirecționat către inițiative mai strategice sau concentrat pe perfecționarea și recalificarea altor angajați.

Angajarea acestora este o decizie strategică care poate aduce beneficii companiilor în numeroase moduri. Credem că îmbrățișarea diversității vârstei și valorificarea calităților unice ale angajaților experimentați poate contribui, fără îndoială, la succesul pe termen lung în cadrul afacerii dumneavoastră.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

De ce locurile de muncă la distanță și cele hibride angajează de două ori mai repede?

Mulți manageri par convinși că munca la distanță împiedică productivitatea. Dar companiile cu politici de lucru la distanță sau hibride par să angajeze oameni la o rată de aproximativ două ori mai mare decât angajatorii care sunt complet la birou, potrivit unei noi analize.

În ultimele trei luni, potrivit ultimelor studii, organizațiile în care politica de muncă la distanță este „complet flexibilă”, permițând lucrul de la distanță cu normă întreagă sau posibilitatea de a alege cât de mult vin angajații la birou, au crescut numărul acestora cu 1,9% în medie, în comparație cu organizațiile care impun munca la birou cu normă întreagă. Cele cu politici „hibride structurate” – cel mai comun aranjament, în care angajații vin la birou între una și patru zile pe săptămână – au crescut cu 1,5%, în timp ce angajatorii care au fost complet la birou au crescut numărul de angajați cu doar 0,8%.

În ultimele 12 luni, a existat un decalaj similar, în condițiile în care, potrivit raportului, companiile complet flexibile au înregistrat o creștere a numărului de angajați de 5,6%, cele hibride de 4,1%, iar cele care lucrează integral la birou au crescut cu 2,6%.

„Piața forței de muncă a fost surprinzător de rezistentă și am fost foarte curios să înțeleg: este ceva de găsit acolo unde este creșterea?”, spune Robert Sadow, cofondator și CEO al Scoop, o companie de software hibrid de gestionare a muncii care a realizat raportul. „Când am analizat creșterea numărului de angajați în ultimele 12 luni, [angajatorii] complet flexibili și „hibrizi structurați” au depășit companiile complet la birou, cel puțin în ceea ce privește procentul de angajați”.

Echipa lui Sadow de la Scoop a combinat datele din indexul său trimestrial Flex Index, care cataloghează politicile de muncă flexibile ale aproximativ 4.500 de companii, cu date de la PeopleDataLabs despre creșterea numărului de angajați ai companiilor individuale. Aceste date provin din sute de surse publice și private, cum ar fi sistemele de urmărire a candidaților sau alte date disponibile publicului pentru a colecta datele de început sau de final ale persoanelor la un angajator, iar apoi transmit aceste informații la nivelul companiei pentru a urmări creșterea numărului de angajați.

O posibilitate, a presupus Sadow, ar putea fi faptul că diferențele ar putea fi determinate de start-up-urile tehnologice agile, cu creștere rapidă, care sunt complet la distanță sau care necesită o prezență minimă la birou. Dar atunci când el și echipa sa au împărțit datele în funcție de mărimea companiei, au descoperit o tendință similară în toate grupele de mărime.

Diferența dintre grupurile complet flexibile și cele hibride s-a diminuat, devenind mai asemănătoare. Dar, în toate grupele de mărime, acestea au depășit în mod constant companiile care lucrează cu normă întreagă la birou, indiferent dacă este vorba de un mic start-up sau de o întreprindere mare cu peste 5 000 de angajați.

„În fiecare grupă, companiile cu normă întreagă la birou sunt în urma adăugării de personal”, spune Sadow. „Pentru mine, acest lucru este destul de revelator. S-ar părea că organizațiile care sunt flexibile se descurcă mai ușor cu angajarea de personal.”

Eliminarea firmelor de tehnologie, care au fost active în reducerea locurilor de muncă în ultimul an și care au o activitate care se potrivește în special pentru locurile de muncă la distanță, de asemenea, nu a schimbat tendința. Pentru toate companiile non-tehnologice din eșantion, companiile care sunt complet flexibile sau care au configurații hibride au crescut numărul de angajați cu cel puțin 0,5% mai repede decât firmele cu normă întreagă la birou, indiferent de dimensiunea companiei.

„Adăugarea de personal nu este un indicator perfect pentru a determina dacă o companie se descurcă bine, dar creșterea în economie tinde să urmeze locul unde se adaugă posturi”, spune Sadow. „Companiile care necesită mai puține zile la birou se pare că o duc mai bine”, cel puțin în ceea ce privește angajările.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Creșteți productivitatea și angajamentul cu întâlniri conduse de angajați

Una dintre cele mai importante sarcini ale directorului general este alocarea eficientă a resurselor: direcționarea resurselor limitate ale organizației către rezultate de cea mai mare valoare. Având în vedere perspectivele economice actuale, a face mai mult cu mai puțin este un subiect care se află în atenția multor lideri. Ca în cazul majorității lucrurilor, există de obicei un compromis. De exemplu, mai puține cheltuieli de marketing echivalează cu mai puține venituri, mai puțin personal de asistență duce la niveluri de servicii mai slabe și așa mai departe.

Dar dacă nu ar trebui să fie așa?

Aici se află puterea implicării angajaților ca motor cheie al unei productivități mai mari. În timp ce multe organizații vorbesc despre și se concentrează asupra angajamentului, cred că acesta este și mai critic în vremuri economice dificile.

Potrivit raportului Gallup „State of the Global Workplace: 2022 Report”, angajații implicați sunt mai productivi, oferă servicii mai bune clienților și contribuie la inovare. În schimb, angajații demotivați pot avea costuri suplimentare semnificative. De fapt, Gallup estimează că un nivel scăzut de implicare costă economia globală 7,8 trilioane de dolari în pierderi de productivitate, ceea ce echivalează cu 11% din PIB-ul global.

O modalitate eficientă și adesea neglijată de a crește angajamentul este organizarea unor ședințe mai bune care să fie conduse de către membrii echipei. Cercetările susțin ceea ce mulți dintre noi credeau: ședințele sunt o pierdere de timp. Un studiu realizat de un profesor de la Universitatea din Carolina de Nord din Charlotte a constatat că angajații probabil nu au nevoie să participe la aproape o treime din ședințele la care participă – ceea ce duce la o pierdere de timp de productivitate estimată la 101 milioane de dolari pe an în marile companii.

Prea puțini angajați sunt învățați tehnicile de desfășurare a unor ședințe mai bune. Cu toate acestea, atunci când managerii le oferă subalternilor lor direcți posibilitatea de a conduce ședința, acest lucru sporește angajamentul. Acesta transmite mesajul că fiecare angajat joacă un rol crucial în direcția echipei. Acest lucru favorizează o cultură a implicării, în care fiecare persoană contribuie la succesul general al grupului.

Pe lângă faptul că promovează angajamentul, o abordare a ședințelor condusă de către personal este foarte practică și eficientă. Atunci când toată lumea împarte responsabilitatea de a conduce, aceasta ușurează povara managerului, având în același timp un impact semnificativ.

Deși este nevoie de o investiție inițială în proces și formare pentru a pune în aplicare un ciclu eficient de planificare al ședințelor și de formare a personalului cu privire la modul de desfășurare al acestora, este o investiție care poate fi rapid amortizată.

Dacă doriți să obțineți beneficii similare în organizația dvs., iată 4 pași cheie de urmat:

1. Pregătiți sesiunea

O sesiune de planificare eficientă la începutul trimestrului creează o bază solidă pe care se vor construi întâlnirile ulterioare. Asociați-vă cu un membru senior al echipei dvs. pentru a proiecta structura și permiteți-i să conducă ședința. Acest membru al echipei ar trebui să solicite feedback și contribuții de la fiecare persoană din echipă, astfel încât fiecare să aibă un rol în ziua ședinței.

2. Creați focalizare și prioritizare

Folosiți ședința pentru a stabili 3 până la 5 obiective și rezultate cheie (KPIs) pentru următoarele 12 săptămâni. Obiectivele descriu munca care trebuie făcută, iar rezultatele cheie descriu cum arată succesul. Dacă KPI-urile echipei se aliniază cu planul general de afaceri al organizației, ar trebui să fie clar pentru membrii echipei de ce munca lor contează și la ce contribuie, ceea ce îi poate ajuta să se motiveze pentru a-și executa sarcinile.

3. Împărțiți munca în sprinturi

În cadrul întâlnirii trimestriale, defalcați munca implicată pentru fiecare obiectiv în intervale de două săptămâni. Fiecare pachet bisăptămânal ar trebui să includă detalii precum tacticile, datele de lansare, interdependențele, riscurile și criteriile de finalizare.

La sfârșitul fiecărui sprint de două săptămâni, membrii echipei ar trebui să fie în măsură să raporteze dacă și-au îndeplinit sarcinile sau dacă trebuie făcute ajustări la planul trimestrial. În acest fel, membrii echipei sunt responsabili de raportarea progreselor lor și de asumarea responsabilității, creând în același timp transparență pentru lider și pentru colegii lor.

4. Revizuiți și adaptați-vă

Ciclul bisăptămânal include atât ședințe de planificare, cât și de revizuire. Întâlnirile de planificare le permit membrilor echipei să facă brainstorming, să rezolve probleme și să se sprijine reciproc în timp ce se “aruncă” în detaliile activității viitoare. Întâlnirile de revizuire, pe de altă parte, le permit membrilor echipei să reflecteze asupra a ceea ce a mers conform planului, a ceea ce nu a mers și a ceea ce trebuie dus mai departe în următorul sprint.

Aceste întâlniri oferă, de asemenea, ocazia de a aborda orice blocaje sau riscuri identificate și de a învăța din experiențele anterioare.

Împuternicirea membrilor echipei de a pregăti și modera ședințele de planificare poate fi o modalitate simplă și eficientă de a îmbunătăți angajamentul, de a promova o cultură a responsabilității și de a îmbunătăți eficiența. Prin intermediul unor întâlniri trimestriale eficiente, prin stabilirea obiectivelor și a rezultatelor cheie, prin împărțirea muncii în intervale gestionabile și prin organizarea unor întâlniri bisăptămânale consistente, puteți crea o responsabilitate și o transparență de 360 de grade. Membrii echipei pot rămâne aliniați în ceea ce privește scopurile și obiectivele și pot aborda rapid orice probleme sau provocări care apar.

Totuși, pentru a vă ajuta echipa să devină mai autonomă nu înseamnă să nu vă implicați. Va fi nevoie în continuare de implicare din partea dvs., dar efortul dvs. se poate concentra mai mult pe coaching decât pe dirijare. Puteți lua în considerare, de asemenea, sprijinul unui coach extern la început. În caz contrar, riscați întâlniri prost conduse, ceea ce poate scădea productivitatea și moralul. În timp, membrii mai vechi ai echipei pot ajuta cu coaching-ul și îndrumarea, ceea ce probabil vă va ușura volumul de muncă pe termen lung.

Dacă rămâneți consecvent în ceea ce privește perfecționarea și îndrumarea echipei dvs., ar trebui să vedeți treptat randamente puternice ale investiției inițiale în proces și formare. Pe măsură ce angajații își dezvoltă mai mult sentimentul de proprietate asupra activităților zilnice de gestionare a unei afaceri, vor deveni mai implicați. Iar angajații implicați se simt mai împuterniciți să ofere rezultate mai bune pentru clienți decât ceilalți angajați – în condiții economice bune și rele, indiferent de industrie, dimensiunea organizației sau geografie.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Depășirea factorilor care pot înăbuși inovația la locul de muncă

Inovarea determină existența oricărei companii. Gândiți-vă la asta. Dacă dețineți o afacere, a existat cândva o perioadă în care aceasta era doar o idee în mintea dumneavoastră – o problemă pe care doreați să o rezolvați, o oportunitate pe care trebuia să o valorificați.

Este ceea ce aduce la viață afacerile noi sau cele aflate la început de drum. Cu toate acestea, în firmele mai bine stabilite, am constatat că gândirea inovatoare începe adesea să stagneze. La urma urmei, acele zile de „încercare și eroare” sunt de mult în urmă; ați identificat deja ce funcționează și ce nu.

Dar inovarea este vitală pentru progres și creștere. Angajații ar putea să debordeze de idei pentru a face lucrurile diferit, dar să se simtă incapabili să le împărtășească. Având în vedere că 50% dintre angajați sunt reticenți în a vorbi la locul de muncă, există o mare probabilitate ca forța dumneavoastră de muncă să ascundă problemele din cadrul afacerii dumneavoastră, ceea ce vă împiedică să faceți schimbări semnificative.

Dacă afacerea dvs. se află pe linie moartă din cauza lipsei de schimbare, este posibil ca acest lucru să se datoreze unei culturi anti-inovative. Iată câteva motive pentru care se poate întâmpla acest lucru.

1. Personalul care se teme să nu greșească

Poate părea evident, dar dacă nu susțineți inovația, nu o veți vedea. Uneori, un angajat poate avea o idee cu potențial, dar s-ar putea să fie momentul sau situația nepotrivită pentru a o progresa. Acest lucru nu înseamnă că este o idee „proastă” și ar trebui să reiterați acest lucru personalului dumneavoastră.

Managerii care resping rapid ideile fără nicio explicație ar putea lăsa angajații să se simtă descurajați sau, mai rău, umiliți. Așadar, spuneți clar că acceptați orice idee. Dacă o idee nu este viabilă, indiferent de motiv, este esențial să lăudați angajații care prezintă sugestii. În acest fel, nu îi descurajați să sugereze alte idei pe viitor.

Atunci când angajații se simt împuterniciți să își exprime gândurile fără teama de jenă, o vor face. Iată câteva modalități prin care vă puteți încuraja personalul să se exprime:

  • Cereți periodic părerea angajaților. Acest lucru arată că le apreciați părerea, ceea ce le dă mai multă încredere.
  • Creați o priză pentru inovație. Faceți timp pentru sesiuni regulate de brainstorming în echipă pentru a normaliza conceptul de împărtășire a ideilor.
  • Rămâneți factual și obiectiv dacă trebuie să explicați de ce este posibil ca o idee să nu funcționeze. Acest lucru îl ajută pe angajat să înțeleagă de ce ideea sa nu este realizabilă, în loc să creadă că sunteți părtinitor împotriva lui.
  • Rămâneți întotdeauna pozitiv și apreciați orice idee.
  • Introduceți un stimulent pentru a încuraja inovarea. Eu tind să folosesc mai multe, inclusiv premii globale anuale pentru a recunoaște angajații care se depășesc și recompense pentru angajații care primesc un super feedback din partea clienților noștri.

2. Lipsa colaborării între departamente

Gândiți-vă la momentul în care o idee de succes a fost fructificată. Este probabil că erați într-un grup care se dădea la o parte și se baza pe contribuțiile celorlalți. Acest tip de schimb de idei este absolut crucial atunci când vine vorba de încurajarea unei forțe de muncă inovatoare.

Unii angajați sunt creativi. Alții sunt pragmatici. Ar trebui să angajați o multitudine de oameni diferiți, cu specialități unice.

De exemplu, echipele de servicii pentru clienți identifică problemele consumatorilor care necesită o soluție. Echipele de marketing își folosesc creativitatea pentru a da viață soluției. Iar lucrătorii tehnici iau acel concept și îl codifică în realitate.

Reunirea acestor echipe deschide o întreagă lume de oportunități. Asta pentru că îi ajută pe angajați să înțeleagă orice blocaje sau limitări, descoperind posibilități pe care nici măcar nu credeau că sunt fezabile.

Cu toate acestea, atunci când echipele sunt izolate, cunoștințele lor rămân limitate. Atunci când angajații nu înțeleg domeniul de aplicare a ceea ce se poate realiza în cadrul afacerii, nu pot face sugestii semnificative.

Asigurați-vă că valorificați puterea colaborării și, în mod crucial, că vă faceți timp pentru aceasta. Programați întâlniri pentru diferite departamente pentru ca fiecare dintre ele să împărtășească informații și progrese.

3. O mentalitate excesiv de precaută

O forță de muncă neinspirată s-ar putea să se răsfrângă asupra părților interesate de rang înalt și asupra dorinței lor de a se agăța de status quo. La urma urmei, dacă afacerea dvs. este deja de succes, ați putea fi precaut să introduceți schimbări, care ar putea anula acest lucru.

Cu toate acestea, neimplementarea schimbării este periculoasă în sine. Dacă nu sunteți dispus să vă adaptați la problemele sau oportunitățile emergente, riscați să pierdeți în fața unui concurent care o face.

Pentru a evita să ne scufundăm în status quo, cred că este important să reconsiderăm modul în care abordăm schimbarea. În loc să așteptați până când nu vă puteți permite să vă schimbați, încercați să o anticipați prin previzionarea și menținerea în pas cu tendințele actuale.

Pentru a face acest lucru în mod eficient, luați în considerare efectuarea de teste de utilizator, sondaje de audiență, sesiuni de strategie și analize de date. Acest lucru ar trebui să vă ofere atât date calitative, cât și cantitative pentru a susține orice schimbare pe care o faceți. În acest fel, veți avea încredere să lansați idei noi, știind că aveți informații care să le susțină.

4. Pozitivitate toxică

Pozitivitatea la locul de muncă este esențială. Cu toate acestea, pozitivitatea toxică apare atunci când devenim refractari la orice conversație dificilă. Când se întâmplă acest lucru, poate înăbuși gândirea critică și feedback-ul semnificativ.

Mulți dintre noi au văzut impactul dăunător al acestei culturi. De exemplu, Canada a suportat recent cheltuieli semnificative pentru a rectifica sistemul defectuos de salarizare Phoenix, care a fost atribuit în principal unei culturi care „nu îi recompensează pe cei care împărtășesc știri negative”. Dacă trecem cu vederea eșecurile sau greșelile, cum vom învăța din ele? Dacă ne ignorăm problemele, cum vom trece peste ele?

Schimbarea apare atunci când ne întrebăm ce putem face diferit. Și, adesea, cele mai semnificative schimbări sunt lansate în urma unei probleme adânc înrădăcinate. Dar dacă vă este prea frică să le recunoașteți de teama de a-i supăra pe ceilalți, aceste probleme vor continua să vă rețină afacerea.

Vreți ca angajații să se simtă confortabil să-și exprime rezervele. Angajații ar trebui să simtă că sunt capabili să respingă sau să conteste un proces existent.

Așadar, încurajați aceste conversații nu atât de pozitive. Luați-vă timp pentru a despacheta orice greșeli. Și fiți deschiși să discutați despre situațiile în care ați eșuat. Pentru că, chiar dacă ar putea fi greu de auzit, ar putea, de asemenea, să dețină cheia către o lume a inovației.

În cele din urmă, încurajarea unei culturi inovatoare implică crearea unui spațiu sigur pentru schimbul de idei. Cred că, prin încurajarea dialogului deschis, prin eliminarea silozurilor și prin aprecierea feedback-ului constructiv, puteți debloca întregul potențial al echipei dumneavoastră.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Șapte moduri în care inteligența artificială vă poate face echipa de vânzări mai eficientă

„Mai mult cu mai puțin”. Este motto-ul vremurilor, mai ales în echipele de venituri. Chiar dacă bugetele nu sunt tăiate (deși mulți o fac) și obiectivele de venituri nu cresc (deși, din nou, mulți o fac), însuși procesul de marketing și de vânzare necesită mai multă muncă decât înainte pentru a obține aceleași rezultate – mai multe activități pentru a face să progreseze afacerile, mai multe canale pentru a intra în contact cu cumpărătorii, mai multe persoane pentru a se implica.

Trebuie să fim mai eficienți ca niciodată pentru a obține aceleași rezultate. Cu toate acestea, Boston Consulting Group ne spune că întreprinderile irosesc aproximativ 2 trilioane de dolari pe an din cauza ineficienței, a redundanțelor și a priorităților nepotrivite.

În calitate de lideri de venituri, ne confruntăm cu o realitate descurajantă: Dacă nu ne schimbăm radical modul în care lucrăm, nu ne vom atinge obiectivele – și probabil că ne vom epuiza pe noi înșine și echipele noastre încercând.

Dacă mă întrebați pe mine, apogeul AI nu ar fi putut veni într-un moment mai bun. Am fost suficient de norocos să fiu CMO al unei companii de tehnologie care se bazează pe inteligență artificială, așa că am avut destul timp să mă obișnuiesc cu ideea. Dar știu că pentru mulți lideri de venituri, AI poate părea copleșitoare – ca un lucru în plus de adăugat la o listă de lucruri de făcut lungă de kilometri.

Totuși, după cum văd eu lucrurile, AI este singurul lucru care ne va permite să facem față momentului în care ne aflăm. Inteligența artificială generativă în mod specific (tipul de care auzim atât de mult despre ChatGPT) a ajutat echipa mea să facă mai mult cu mai puțin în ultimii doi ani și ceva, așa că am avut timp pentru încercări, erori și perfecționări.

Mișcarea #1: Accelerează conturile prin călătoria de cumpărare

Beneficiu: Accelerează viteza de tranzacționare

Știm cu toții că multithreading-ul din prima zi are mult mai multe șanse să ducă la o vânzare decât single-threading-ul, dar adevărul este că este mult de lucru. Așa că are tendința de a fi lăsat deoparte.

Inteligența artificială generativă poate fi salvatoare în acest caz. Aceasta poate urmări progresul fiecărei persoane individuale pe parcursul călătoriei de cumpărare, poate înțelege și anticipa nevoile acestora și se poate angaja în conversații nelimitate prin e-mail cu context relevant pentru a le deplasa eficient prin proces. Cercetările noastre au constatat că întreprinderile care utilizează AI înregistrează o îmbunătățire de 91,3% a vitezei de tranzacționare.

Mișcarea #2: Treziți conturile moarte

Beneficiu: Creștere a canalului de distribuție din partea superioară a canalului de distribuție

Oportunitățile moarte, pierdute sau blocate sunt o povară, dar nu toate speranțele sunt pierdute. Nu vreți să cheltuiți mult timp și efort pentru ele, dar cu ajutorul AI puteți încerca să le reangajați fără un efort uman intens. Cu date istorice ale contului pentru context și AI generativ, un asistent de e-mail AI poate crea conținut relevant care vă menține în top of mind.

Mișcarea #3: Niciun cont calificat nu este lăsat în urmă

Beneficiu: Îmbunătățirea calității și a volumului pipeline-ului

Într-o lume ideală, departamentul de vânzări ar urmări fiecare cont calificat imediat ce acesta ajunge pe biroul lor. Dar atunci când avem de-a face cu oameni, tot felul de complicații pot apărea în cale. Având un asistent de e-mail AI programat să urmărească conturile care nu sunt contactate într-un interval de timp prestabilit, puteți evita ca acestea să se răcească.

Mișcarea #4: Nu ignorați companiile ce nu se încadrează în profilul clientului ideal

Beneficiu: Creșteți oportunitățile de vânzări încrucișate și de parteneriat

O echipă de venituri se concentrează pe conturile care se încadrează în profilul clientului ideal (ICP) – așa cum ar trebui să fie. Dar, în loc să ignorăm inbounds care nu se potrivesc PIC, le putem încredința AI pentru a le angaja cu o conversație utilă și relevantă, apoi să le direcționăm către canalul corespunzător. La urma urmei, chiar dacă persoana în cauză nu este potrivită pentru o anumită ofertă, ar putea fi interesată de o altă ofertă sau ar putea fi potrivită pentru un partener.

Mișcarea #5: Scalați capacitatea

Beneficiu: Creștere a canalului de distribuție din partea superioară a canalului de distribuție

Când vine vorba de echipele de reprezentanți de dezvoltare a afacerilor (BDR), orice decalaj în acoperire poate avea rezultate dăunătoare. Rotația, acoperirea insuficientă a teritoriilor de vânzări și constrângerile de capacitate pot lăsa o gaură în strategia dvs. de comercializare. Inteligența artificială generativă poate ajuta la umplerea acestor goluri, intervenind în locul BDR-urilor atunci când acestea nu pot comunica rapid. Prin legarea datelor istorice, AI-ul generativ poate crea conversații relevante și semnificative cu cumpărătorii atunci când BDR-urile dvs. nu pot, îmbunătățind timpul de răspuns la lead-urile primite.

Mișcarea #6: Conturi cu intenție scăzută și urmărirea webinarilor/evenimentelor

Beneficiu: Rate de conversie crescute

Conturile cu intenție scăzută au rate de conversie scăzute, așa că nu este de mirare că sunt deprioritarizate. Și urmărirea webinarilor/evenimentelor? Ei bine, acesta tinde să fie neglijat din cauza problemelor de capacitate. Cu toate acestea, ignorarea oricărui cont înseamnă să lași pe masă venituri potențiale. Utilizând inteligența artificială pentru a trimite follow-up-uri personalizate pe baza comportamentului și preferințelor cumpărătorilor, puteți crește ratele de conversie și puteți valorifica oportunitățile de venituri.

Mișcarea #7: Atribuirea veniturilor

Beneficiu: Determinați ce campanii, canale și tactici sunt cele mai eficiente

Măsurarea eficacității eforturilor individuale de marketing și de vânzări este dificilă – există atât de multe puncte de contact pe diferite canale și campanii, astfel încât să vă dați seama care dintre ele au obținut ce anume poate fi o mare decizie de judecată. Dar instrumentele de atribuire a veniturilor bazate pe inteligență artificială fac posibilă urmărirea și măsurarea cu precizie a atribuirii veniturilor, oferindu-vă informații obiective despre ce campanii, canale și tactici sunt cele mai eficiente în generarea de venituri.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com