Articole

Ce este bias-ul de proximitate și cum pot managerii să îl prevină?

/în , /de

Trecerea recentă la munca la distanță și la munca hibridă a generat o preocupare legată de ‘vizibilitate’ în rândul multor angajați. Biasul de proximitate descrie modul în care persoanele aflate în poziții de autoritate(de putere) au tendința de a trata mai favorabil angajații care sunt fizic mai aproape de ei, această idee provine din presupunerea învechită că cei care lucrează de la distanță sunt mai puțin productivi decât cei care lucrează din birou.

Această îngrijorare nu este nejustificată. Anul trecut, Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM) a prezentat rezultatele unui sondaj realizat printre peste 800 de supervizori. SHRM a raportat că două treimi (67%) dintre supervizori care supravegheau lucrătorii la distanță, consideră că lucrătorii la distanță sunt mai ușor înlocuibili decât cei de la birou. Patruzeci și doi la sută au spus că uneori uită de lucrătorii la distanță atunci când atribuie sarcini. Această situație poate oferi o explicație cu privire la frecvența mai redusă a promovării lucrătorilor la distanță, în ciuda faptului că aceștia demonstrează o productivitate medie cu 15% mai mare decât colegii lor.

Aceste constatări sunt problematice din mai multe motive, unul dintre ele constă în faptul că prejudecățile împotriva lucrătorilor la distanță exacerbează alte inechități la locul de muncă. Știm că grupurile subreprezentate manifestă o dorință mai puternică pentru munca hibridă și de la distanță – un sondaj a constatat că 21% dintre angajații albi doresc să revină la norma întreagă, în comparație cu doar 3% dintre angajații de culoare. Profesioniștii din comunitățile marginalizate suferă în continuare de discriminare și micro-agresiuni în birou. Munca la distanță reduce șansele ca aceștia să se confrunte cu aceste prejudecăți și presiunea de a schimba în mod constant comportamentul. Pentru mulți lucrători BIPOC, munca permanentă la distanță înseamnă o sănătate mintală mai bună.

Când biasul de proximitate se combină cu biasul inconștient, rezultatul este o combinație toxică care poate afecta grav culturile organizaționale și de a submina eforturile DEI. Dacă sunteți un manager care conduce o echipă la distanță – nouă sau experimentată – cum puteți evita biasul de proximitate?

Insuflă o cultură „excelență de oriunde”

Cele mai bune practici bazate pe cercetare sugerează că ar trebui să începeți prin a ajuta organizația să recunoască deschis biasul de proximitate ca o posibilă problemă. În ultimii ani, am văzut dovezi care demonstrează clar că, în medie, oamenii sunt mai productivi acasă. Fără deplasări, angajații își petrec peste o treime din timpul alocat de obicei pentru călătorii la locul de muncă efectuând activități legate de serviciu. Aceștia sunt capabili să se concentreze mai bine fără distragerea atenției din birou, dorm mai bine și au un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală.

Cu toate acestea, ca ființe umane, avem tendința să apreciem mai mult contribuțiile pe care le vedem direct, în ciuda faptului că cele neobservate pot fi considerabil mai importante. Pentru a înceta să facem acest lucru, dumneavoastră și ceilalți lideri din cadrul organizației trebuie să conștientizați și să recunoașteți în mod explicit prezența acestui fenomen: Biasul de proximitate reprezintă o manifestare naturală a comportamentului uman. Aceasta nu înseamnă că este bine sau corect. La fel ca și în cazul altor forme de bias inconștient, biasul de proximitate nu este doar injust și nedrept: este activ dăunător afacerii. Afectează moralul angajaților, retenția, productivitatea, și, implicit, rezultatele financiare ale companiei. Mai mult, având în vedere că femeile și persoanele de culoare manifestă o dorință mai puternică pentru un număr mai mare de ore lucrate de la distanță pe săptămână, evidențiați pericolele pe care acest bias le prezintă eforturilor dumneavoastră DEI.

Cu această conștientizare, vă puteți angaja să acordați o atenție sporită acestui fenomen.Observați când există riscul să cădeți în biasul de proximitate și redirecționați-vă atenția către cei care contribuie la distanță. În mod colectiv, practicați evaluarea rezultatelor obținute, colaborarea și inovația — în detrimentul locației angajatului. Cu cât faceți acest lucru mai des, cu atât atmosfera în biroul dumneavoastră se va schimba semnificativ.

În timp, oamenii vor observa că apreciați în mod egal munca lor, indiferent de locul în care o desfășoară. Scopul dumneavoastră este de a insufla ideea că sunteți toți împreună în această activitate, lucrând pentru a atinge obiectivele comune ale afacerii.

Timpul petrecut față în față

De obicei, managerii se întâlnesc cu rapoartele lor directe în timpul evaluărilor trimestriale sau anuale ale performanței. Pentru a aborda eficient problema diminuării timpului dedicat comunicării directe cu angajații la distanță, implementați evaluări de performanță mai frecvente, precum ședințe individuale săptămânale sau bisăptămânale, menite să minimizeze perturbările și să optimizeze interacțiunile.

Recurgeți la aceste sfaturi pentru a începe:

  • Cu fiecare membru al echipei, stabiliți între trei și cinci obiective de performanță săptămânale sau bisăptămânale. Acestea ar trebui să se adapteze la rolurile individuale și pot acoperi un spectru divers, de la obiective tactice cu impact imediat, cum ar fi „crearea a 10 postări pentru media socială”, până la obiective strategice pe termen lung, precum „optimizarea timpului mediu de răspuns la 48 de ore”.
  • Cu trei zile înainte de întâlnirea de verificare, solicitați fiecărui membru al echipei să trimită un raport referitor la evoluția lor, obstacolele întâmpinate, strategiile pentru depășirea acestora și să propună câteva obiective pentru săptămâna sau săptămânile următoare. Îndemnați-i să prezinte aceste informații într-un format succint și structurat.
  • Cu o zi înainte de întâlnire, exprimați-vă primele impresii cu privire la raportul primit. Incluzând feedback-ul, propuneți, de asemenea, o agendă detaliată pentru viitoarea întâlnire de evaluare.
  • În cadrul întâlnirii individuale, concentrați-vă pe a ghida membrul echipei în rezolvarea oricăror provocări cu care se confruntă, revizuirea oricăror obiective care trebuie ajustate și confirmarea muncii la care a contribuit. Aceste verificări pot fi utilizate pentru a informa evaluările de performanță mai formale ulterior.

Intenția din spatele acestor întâlniri constă în furnizarea unei perioade personalizate pentru fiecare membru al echipei, asigurându-vă că sunteți bine informat cu privire la progresul lor și subliniind faptul că contribuția lor este observată și apreciată. De asemenea, monitorizarea atentă a atingerii obiectivelor lor, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, vă va permite să evaluați echitabil performanța într-un cadru formal și să oferiți fiecărui individ o orientare clară cu privire la poziția lor în orice moment.

Încurajați pentru tratarea la egal

Pentru promovarea egalității, încurajați descentralizarea deciziilor privind munca hibridă și la distanță și adoptați o cultură colaborativă pentru stabilirea modalităților de lucru. Ca lider, opuneți-vă politicilor stricte și încurajați angajații să ia decizii independente cu sprijinul managerilor lor.


În mod special, în situația în care aveți autoritatea de a impune regulile pentru echipa dumneavoastră în cadrul organizației, profitați de această oportunitate. Până la urmă, cine altcineva ar putea să cunoască mai bine decât dumneavoastră ce este cel mai adecvat pentru membrii echipei dumneavoastră? De exemplu, o echipă de vânzări are nevoi și preferințe diferite față de o echipă de contabili. Prin ședințele  săptămânale sau bisăptămânale de verificare, veți începe să observați cum și unde oamenii lucrează cel mai bine. Utilizați aceste informații pentru a stabili o regulă cu privire la zilele în care membrii echipei sunt prezenți la birou și exprimați-vă intențiile cu claritate. Ca exemplu, puteți cere echipei să vină în fiecare vineri pentru o activitate de echipă, dar să le oferiți puterea de a decide dacă să facă sau nu naveta de luni până joi. Sau, cereți membrilor echipei să vină la birou cel puțin o zi pe săptămână, oricând aleg, pentru a încuraja colaborarea. Cea mai bună practică generală, solicitați fiecărui membru al echipei să vină la birou în aceeași perioadă de timp. Acest model condus de echipă abordează atât preocupările legate de timpul petrecut cu șeful, cât și resentimentele legate de faptul că unii oameni fac mai puține deplasări decât alții.

La o scară mai mică, puteți promova echitatea ajustând modul în care organizați  întâlnirile. În întâlnirile hibride, participanții la distanță se confruntă adesea cu provocări tehnice și pot întâmpina dificultăți mai mari în a contribui cu idei. O strategie utilă este să transformați toate întâlnirile în care cel puțin o persoană lucrează de la distanță în conferințe video. O altă strategie mai formală și mai costisitoare implică investițiile în formarea și dezvoltarea pentru facilitarea întâlnirilor pentru a îmbunătăți calitatea experiențelor de învățare virtuală pentru lucrătorii la distanță.

—***

Liderii emergenți, în mod special, au o oportunitate unică de a promova culturi mai bune pentru următoarea generație de lucrători la distanță. În ultimii doi ani, forța de muncă s-a schimbat în mod dramatic. Folosiți aceste schimbări pentru a stimula conversații care să contribuie la reunirea oamenilor – nu la izolarea lor unii de alții. Managerii cu experiență la fel pot utiliza strategiile de mai sus pentru a-și reformula abordările anterioare în ceea ce privește munca și pentru a crea un mediu de lucru mai bun pentru toți.

Vă confruntați cu provocări pe partea de muncă la distanță? Great People Inside vă oferă posibilitatea de evaluare gratuită cu instrumentul RemoteEmployee, pentru a descoperi dacă angajații dumneavoastră actuali au abilitățile necesare pentru a fi productivi și motivați lucrând la distanță.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Sursa: hbr.com

La ce mai e bun biroul acum?

/în /de

Photo by DCStudio on Freepik

Timp de mai bine de cinci decenii, gigantul de asigurări Allstate, în vârstă de 92 de ani, a avut un sediu central de 2 milioane de metri pătrați în suburbia Chicago, care până în 2020 găzduia aproximativ 5.200 de persoane pe aproximativ 280 de acri. Dar anul trecut, compania a vândut campusul din Northbrook, Illinois. Cu 83% dintre angajații săi acum la distanță, complexul era un oraș fantomă în zilele obișnuite ale săptămânii.

În schimb, Allstate și-a redus cu aproximativ 50% numărul de proprietăți imobiliare la nivel global și a modernizat spații mai mici pe care le numește „poduri” mai degrabă decât „birouri”. Cuvântul „”birou” există de sute de ani și are o conotație foarte distinctă”, spune Bob Toohey, directorul de resurse umane al Allstate. „Făceai naveta, îți făceai treaba, te ridicai, plecai, erai văzut. Asta nu mai este așa”.

Dacă un sediu corporativ mare, la o afacere de linie veche precum Allstate, nu mai este un loc în care să te faci remarcat și să-ți faci treaba, care este, oricum, adevăratul rol al biroului astăzi?

Este o întrebare care îi nedumerește pe directori, îi frustrează pe lucrători și le dă bătăi de cap celor de la Resurse Umane. „Când întreb directorii generali și directorii executivi „care este scopul biroului dumneavoastră?”, mă lovesc de opt ori din zece priviri goale”, spune Kelly Colón, consultant în domeniul locurilor de muncă din Boston și fost consilier al producătorului de mobilier de birou Allsteel.

Timp de decenii – secole, poate – nimeni nu a trebuit să întrebe despre scopul biroului. Înaintea laptopurilor, a telefoanelor mobile și a internetului, acesta era locul în care oamenii își desfășurau activitatea în aceeași încăpere, în care managerii își supravegheau oamenii și în care companiile își puteau pune numele pe o clădire care le evidenția marca, le consolida cultura și le prezenta statutul.

De-a lungul timpului, a devenit, de asemenea, un loc care a alimentat orgoliile directorilor și i-a convins pe unii dintre ei că managementul înseamnă puțin mai mult decât „a hoinări”. „Din punct de vedere neurologic – comportamental, ca societate – îi antrenăm pe directorii executivi și pe liderii de organizații să alerge, să ajungă la acest nivel superior al organizației lor”, spune Colón. „Locul de muncă a devenit o coroană reprezentativă și proverbială prin care ei își asimilau succesul.”

Pandemia a schimbat acest lucru, decuplarea managementului de timpul petrecut față în față și accelerarea dezlegării profesioniștilor de la birou de către tehnologie. Înainte de 2020, echipele deveniseră deja mai distribuite, dar Covid a pus tendința pe steroizi. Microsoft, de exemplu, a raportat recent că, înainte de pandemie, 61% dintre echipele sale se aflau în aceeași locație fizică; astăzi, acest număr este de doar 27%.

În prezent, multe locuri de muncă „white collar” se află într-un „purgatoriu hibrid”, împărțite între nostalgia managerială și opiniile directorilor executivi cu privire la dezavantajele muncii la distanță și nevoia reală a lucrătorilor de a evita deplasările paralizante, în timp ce își îndeplinesc numeroasele angajamente de viață. Între timp, o mulțime de angajați doresc sau chiar au nevoie de un loc de lucru care să nu fie apartamentul lor înghesuit, iar mulți sunt de acord că prezența fizică alături de colegi ajută la construirea de relații, facilitează colaborarea și accelerează anumite activități. Problema: nu există un consens suficient între lucrători și manageri cu privire la cât de des – sau unde – ar trebui să aibă loc acest timp petrecut împreună.

Companiile nu sunt surde. Știu că vor avea dificultăți în a atrage oamenii înapoi la cabine de tip vechi. Multe dintre ele regândesc modul de funcționare a birourilor, făcând mai mult loc pentru întâlniri și socializare. Adaugă cabine sau camere private pentru convorbiri Zoom, reduc suprafața și închiriază proprietăți imobiliare la cerere. Unii chiar resping cu totul conceptul de „sediu”. „Un sediu central obișnuia să fie centrul puterii”, a declarat directorul general al Allstate, Tom Wilson, la Festivalul de idei Aspen din acest an. „Veneai acolo pentru a te face remarcat și a fi văzut de oameni și a avansa. Noi nu mai avem așa ceva”.

Accenture, care nu are mandate la nivelul întregii companii pentru timpul petrecut la birou, numește noile sale birouri din New York mai degrabă un „centru de inovare” decât un birou. Acesta dispune de spații flexibile ample pentru ca clienții și consultanții să lucreze împreună la proiecte, o configurație care a devenit un model pentru alte locații. „Aproape toate birourile noastre, pe măsură ce le renovăm sau le dezvoltăm, sunt construite ca spații de colaborare”, spune Stuart Henderson, care conduce activitatea Accenture din nord-estul SUA.

Retorica aproape religioasă despre „întoarcerea la birou” și „munca la distanță” ascunde un fapt simplu: o mare parte din această situație se reduce la bunul simț. Nu toate întreprinderile sunt la fel. Ceea ce funcționează pentru o firmă de avocatură consacrată poate să nu aibă sens pentru o companie de jucării nou înființată. Firmele de consultanță au zeci de ani de experiență în lucrul de la distanță la sediile clienților. Companiile de asigurări au de mult timp armate de angajați pe teren. Un start-up biotehnologic ar putea avea nevoie de un laborator fizic. O companie de software, de obicei, nu are nevoie.

La începutul pandemiei, Atlassian, care produce software pentru a-i ajuta pe oameni să colaboreze cu colegii, a decis să se angajeze să facă birourile opționale, constatând în sondajele angajaților că aceștia se simt în continuare conectați atât timp cât sunt adunați în mod intenționat pentru a lucra în echipă la câteva luni. „Le-am spus angajaților noștri – mâna pe inimă, semnătura în sânge – că nu va trebui să vă întoarceți la un birou”, spune co-fondatorul și co-CEO Scott Farquhar.

Compania a creat un sistem de măsurare a „costului pe vizită”, împărțind costul de funcționare a fiecărui birou – chirii, infrastructură, menținerea luminilor aprinse – la numărul de vizite pe care oamenii le fac în fiecare trimestru. În cazul în care acest indicator era de peste trei ori mai mare după pandemie decât înainte, spune Annie Dean, șefa „team anywhere” de la Atlassian, „ne-am dat seama că acest birou trebuie să luăm în considerare reducerea dimensiunii sau a amprentei sale, astfel încât să putem reinvesti în noile comunități care apar”.

În luna mai, Atlassian și-a închis biroul din Boston după ce indicatorul a devenit prea mare. În februarie, va deschide un spațiu în Seattle, unde populația companiei a crescut. „Munca este o vocație, nu o locație”, spune Farquhar.

Alți lideri din domeniul tehnologiei, bineînțeles, nu văd lucrurile așa. Pe măsură ce companii precum Meta și Amazon au emis mandate mai stricte, mulți urmăresc să vadă impactul asupra ocupării birourilor. Până în prezent, mandatele nu au o influență mai mare. Pentru săptămâna încheiată la 11 octombrie, datele de la Kastle Systems, care urmărește trecerea ecusoanelor în clădirile de birouri, au arătat că gradul mediu de ocupare în 10 orașe mari a fost încă de doar aproximativ 50% din nivelurile anterioare pandemiei. Această cifră este doar puțin mai mare decât în săptămânile care au precedat Ziua Muncii, când a oscilat în jurul a 47%. „Din ce în ce mai multe întreprinderi simt că performanța lor este afectată de faptul că oamenii nu sunt împreună”, spune președintele Kastle, Mark Ein.

Oamenii tind să uite că o mulțime de oameni nu foloseau întotdeauna biroul în mod regulat, chiar și înainte de Covid. „Este important să ne amintim că, înainte de pandemie, utilizarea tipică a birourilor nu era niciodată mai mare de 60-65%”, spune Despina Katsikakis, șefa globală a consultanței privind locurile de muncă totale a firmei imobiliare comerciale Cushman & Wakefield. (Ratele de utilizare urmăresc procentul de timp în care spațiul de birouri este utilizat pe parcursul unei zile de lucru obișnuite). Firma prezice un exces uimitor de 330 de milioane de metri pătrați de spații vacante până la sfârșitul acestui deceniu din cauza impactului muncii hibride, o rată de neocupare cu 55% mai mare decât înainte de pandemie.

Pe scurt, spațiile de birouri închiriate de către angajatori sunt din ce în ce mai mici, chiar în momentul în care mandatele de „întoarcere la birou” devin mai stricte. Când vine vorba de lupta pentru munca la distanță în cadrul conducerii, spune Brian Elliott, care consiliază echipele executive în materie de muncă flexibilă, „directorul financiar, cred că de cele mai multe ori, câștigă”, spune el, datorită economiilor de costuri. „Pe măsură ce expiră contractele de închiriere, [ei] reduc practic cantitatea de spațiu – până la punctul în care acel mandat de patru zile pe săptămână poate să nu fie fizic posibil.”

Datele Cushman & Wakefield arată, de asemenea, că „ocupanții” – ceea ce tipologii din domeniul imobiliar comercial numesc adesea angajatori – dublează spațiile de adunare din birouri, cu 40 până la 50% din suprafața medie a birourilor rezervate pentru spații comune, față de 20 până la 30% în 2019.

Cisco a făcut schimbări și mai drastice, înlocuind sau renovând imobilele vechi din Atlanta și New York cu noi „Centre de colaborare și talente” de înaltă tehnologie care prezintă produsele sale pentru birourile hibride. Înainte de pandemie, aproximativ 70% din spațiul său din New York era destinat muncii individuale și 30% era comun. Acum, acest raport birouri/spații de întâlnire a fost inversat.

Apoi, există Dropbox, care se autointitulează „virtual first” și subînchiriază aproape 400.000 de metri pătrați – majoritatea spațiului său din San Francisco de dinainte de pandemie. Dar păstrează o parte din spațiu ca unul dintre cele trei „studiouri” reproiectate – celelalte sunt în Dublin și Seattle – unde oamenii sunt încurajați să se reunească în persoană trimestrial. Aceste „studiouri” au fost reproiectate pentru a include mai multe spații deschise, săli de clasă, zone de cafenea și săli de ședință care pot fi adaptate la diferite dimensiuni – dar puține posturi de lucru individuale. „Avem o mână de birouri, dar sunt foarte puține”, spune Allison Vendt, șefa globală a companiei Virtual First.

Dacă toată discuția despre „conexiune” și „colaborare” sună puțin cam vag și repetitiv – fără îndoială că ați auzit platitudinea „momente care contează” ca directivă pentru timpul petrecut la birou – așa este. Toba de anunțuri despre spațiile de birouri post-pandemice, spune Phil Kirschner, care consiliază directori pe probleme imobiliare și de loc de muncă la McKinsey & Co. sunt atât de asemănătoare încât, dacă scoți numele sau locația companiei, „practic nu le poți deosebi”.

În același timp, colaborarea și timpul pentru conectare nu trebuie să se întâmple întotdeauna în biroul unei companii. Retragerile în afara sediului sunt în plină expansiune, cererea de spații flexibile este în creștere, iar platformele pentru alternative la birouri se înmulțesc. Antreprenorii devin creativi. Startup-ul Radious, cu sediul în Portland, Ore.- de exemplu, acționează ca un Airbnb pentru birouri, proprietarii închiriind casele lor în timpul zilei pentru lucrătorii profesioniști. Având în vedere că naveta reprezintă o barieră importantă pentru mulți angajați, „nu cred că proximitatea primește suficientă atenție în conversația despre viitorul muncii”, spune cofondatoarea Amina Moreau. „Ceea ce suntem în măsură să le spunem angajatorilor este că avem spații chiar în cartierele angajaților dvs.”.

În cele din urmă, regândirea locului în care sunt amplasate birourile, a modului în care sunt proiectate sau a frecvenței cu care sunt folosite nu înseamnă că nu sunt deloc necesare. Chiar dacă Atlassian nu are niciun mandat de prezență, 26% dintre angajații care locuiesc la mai puțin de două ore de un birou vin cel puțin o dată pe săptămână, spune compania, iar 72% vizitează de una până la patru ori pe lună. În ultimul an, 70% dintre angajați, indiferent de locul de reședință, au vizitat un birou cel puțin o dată în fiecare trimestru.

Farquhar, care spune că ajunge la birou doar o dată pe trimestru, este în continuare un mare susținător al reunirii oamenilor, în special pentru întâlniri intenționate. „Noi credem că legăturile sociale se construiesc în persoană”, spune Farquhar. „Doar că nu se întâmplă cel mai bine stând lângă cineva într-un birou în fiecare zi”.

Pentru Dean, șeful Atlassian „team anywhere”, birourile au două scopuri principale: Să creeze legături între angajați și „să le permită oamenilor să facă lucruri într-un mediu nou”, în special lucrătorilor care nu au birouri la domiciliu. „Birourile sunt opționale pentru noi. Dar asta nu înseamnă că nu contează”.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Cum să găsești rapid un loc de muncă! Sfaturi pentru a accelera procesul

/în /de

Dacă sunteți în căutarea unui loc de muncă, procesul poate fi lung, laborios și stresant. Dar există modalități de a accelera procesul și de a obține un nou rol extraordinar – fără să vă pierdeți sănătatea mintală.

Cât timp durează, de obicei, să găsești un loc de muncă? Acest lucru depinde de multe variabile – de la salariul pe care îl căutați până la tipul de rol pe care îl doriți și puterea abilităților dumneavoastră. Dar puteți lua măsuri pragmatice pentru a accelera procesul.

Un nou peisaj al muncii

Este deosebit de important să înțelegeți peisajul pentru găsirea unui loc de muncă – pentru că poate fi confuz. În primul rând, trebuie să știți că tendințele în materie de angajare sunt pozitive, cu totul 70% dintre cei care au fost concediați spunând că și-au găsit un nou loc de muncă în decurs de trei luni, pe baza datelor Revelio Labs. În plus, 81% dintre profesioniștii din domeniul recrutării spun că este o provocare pentru ocuparea posturilor, potrivit unui sondaj realizat de Employ Inc. Mesajul pe care trebuie să-l rețineți: Piața este bună și aceasta este o veste pozitivă dacă sunteți în căutarea următorului rol.

Dar, în același timp, 71% dintre cei care își caută un loc de muncă spun că procesul este complex și 66% dintre persoane și-ar fi dorit să fi început mai devreme procesul de căutare a unui loc de muncă, potrivit unui sondaj realizat de The Harris Poll realizat pentru Bloomberg. Iar 90% dintre persoane au declarat că au fost „ghosted” de către un potențial angajator, pe baza datelor furnizate de Monster. Mesajul pe care trebuie să-l rețineți: Poate fi greu să găsești un loc de muncă, așa că vei dori să investești timp și efort în timp ce îți exersezi răbdarea și rezistența.

În mijlocul provocărilor, însă, există în mod absolut modalități de a face ca lucrurile să se miște mai repede. Principala dintre aceste abordări este investirea energiei tale. Găsirea unui loc de muncă poate fi o muncă cu normă întreagă – iar atunci când depuneți efort, acesta va fi răsplătit în ceea ce privește rezultatele dumneavoastră.

Utilizați-vă resursele

Oamenii întreabă frecvent cum să găsească rapid un loc de muncă prin intermediul site-urilor de anunțuri de locuri de muncă din rețeaua lor și al rețelelor de socializare. Iar acestea sunt într-adevăr puncte de contact pentru a face să avanseze procesul.

De fapt, unul dintre primele lucruri pe care le puteți face pentru ca procesul să meargă mai repede este să vă folosiți rețeaua. Vechiul adagiu este adevărat că o mare parte dintre oameni găsesc locuri de muncă pe baza persoanelor pe care le cunosc și datorită rețelei de oameni care îi pun în legătură cu contacte, oportunități și organizații.

Ajungeți la rețeaua dumneavoastră. Anunțați-i că sunteți în căutare. Cereți-le sugestii despre locuri de muncă și despre cei care v-ar putea fi de ajutor. Ușurați-i pe oamenii dvs. cerându-le să vă prezinte anumite contacte pe baza analizei rețelei lor. De asemenea, oferiți-le verbiaje pe care să le poată împărtăși cu alții – inclusiv un scurt rezumat despre cine sunteți și experiența pe care o aduceți.

Dacă vă gândiți la un loc de muncă, căutați persoane care au contacte în cadrul companiei și care vă pot pune în legătură cu cineva din interior care, la rândul său, vă poate ajuta să ajungeți la un om – dincolo de sistemul automatizat.

De asemenea, profitați de social media și de platformele de angajare. Asigurați-vă că profilul dvs. este actualizat pe LinkedIn, profitați de pictograma „open to work” și setați alerte de angajare, de exemplu. Și accesați tablourile de anunțuri de locuri de muncă sau site-uri web precum Indeed sau Monster pentru a găsi locuri de muncă care vi se potrivesc. Urmăriți, de asemenea, hashtag-uri pe Instagram care sunt aliniate cu tipurile de roluri pe care le căutați.

Profitați de oportunitățile potrivite

Pentru ca procesul să fie mai rapid, este înțelept să profitați de oportunitățile care se potrivesc cu abilitățile dumneavoastră actuale. Dacă doriți să vă deschideți aripile și să faceți ceva diferit de repertoriul dumneavoastră actual, foarte bine, dar acest lucru poate dura ceva mai mult timp. Dacă sunteți cu adevărat în căutarea unei căi rapide, găsiți locurile de muncă care par a fi potrivite în acest moment – și apoi puteți construi de acolo.

Asigurați-vă că arătați foarte clar că sunteți calificat, aliniind scrisoarea de intenție și CV-ul la descrierea postului. Folosiți termeni similari și un verbiaj asemănător în locurile în care capacitățile dvs. se potrivesc – astfel încât să fie ușor pentru sisteme și pentru oameni să vadă în mod clar potențialul dvs. de potrivire.

De asemenea, asigurați-vă că aruncați o plasă largă. Luați în considerare opțiunile netradiționale. Poate că puteți găsi un loc de muncă exclusiv la distanță, chiar dacă vă gândeați la ceva la birou. Sau poate că vă puteți uita în afara regiunii dvs. în funcție de locurile de muncă la distanță disponibile.

De asemenea, puteți lua în considerare sectoarele care sunt în creștere rapidă – și care au cele mai multe locuri de muncă deschise. De exemplu, resumegenius a constatat că sectoarele cu cea mai rapidă creștere a locurilor de muncă sunt tehnologia, sănătatea, managementul, marketingul și dreptul.

În plus, locurile de muncă, companiile, culturile și liderii care angajează au propriile nuanțe și priorități în ceea ce privește candidații pe care îi caută – astfel, atunci când aplicați la mai multe opțiuni, creșteți șansele de a găsi „potrivită” pentru dumneavoastră și oportunitatea respectivă. De fapt, conform sondajului Harris Poll/Bloomberg, 48% dintre persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă au declarat că au aplicat pentru mai mult de 50 de locuri de muncă – dovadă că poate fi nevoie de multe căutări pentru a găsi cea mai bună opțiune.

Fiți ușor de angajat

De asemenea, puteți accelera procesul dacă sunteți ușor de angajat. Fiți întotdeauna receptiv. Atunci când primiți o comunicare din partea unei organizații, urmăriți, dați curs și răspundeți în timp util.

De asemenea, asigurați-vă că conectați punctele pentru recrutori. Pe lângă alinierea scrisorii de intenție și a CV-ului, explicați, de asemenea, în mod clar modul în care abilitățile dumneavoastră corespund cerințelor postului și nevoilor companiei. Și diferențiați-vă prin faptul că sunteți pregătit pentru întrebările pe care vi le vor pune și demonstrați prin interviu capacitățile solicitate, cum ar fi pasiunea, învățarea, angajamentul și concentrarea pe rezultate.

Și investiți timp în stagii de practică sau muncă voluntară. Aceste activități au o mulțime de avantaje, de la dezvoltarea abilităților și demonstrarea angajamentului dvs. în domeniu până la a vă ajuta să vă faceți contacte profesionale care, la rândul lor, vă pot pune în legătură cu oportunități – toate acestea vă pot accelera procesul.

Acceptați un loc de muncă

Luați în considerare, de asemenea, acceptarea unui loc de muncă care poate nu este idealul dumneavoastră. Este neobișnuit să găsești locul de muncă perfect, așa că reflectați la ceea ce este cel mai important pentru dumneavoastră și unde puteți face compromisuri. Clarificați-vă scopul și valorile, astfel încât să nu renunțați la ceea ce este esențial – dar, de asemenea, să știți ce priorități ar putea fi mai mici pe listă în căutarea unui loc de muncă.

Dacă sunteți idealist și nu sunteți dispus să acceptați un loc de muncă care nu îndeplinește perfect fiecare dintre cerințele dumneavoastră, puteți căuta pentru o perioadă mai lungă de timp. Dar dacă sunteți realist și faceți tot posibilul să găsiți un loc de muncă care să vă ofere mai mult din ceea ce vă place și mai puțin din ceea ce nu vă place, veți avea mai multe șanse să scurtați procesul.

Luați-vă un angajament față de un loc de muncă care se potrivește îndeaproape cu ceea ce vă doriți – și să știți că veți continua mereu să creșteți și să vă dezvoltați în carieră.

Merită efortul

Puține lucruri cu adevărat semnificative în viață sunt ușoare. Relațiile pot fi dificile. Atingerea unui obiectiv poate fi dificilă. Atingerea unui nou nivel de măiestrie necesită o tonă de efort. De asemenea, găsirea unui loc de muncă excelent necesită, de asemenea, muncă. Amintiți-vă că sunteți capabil și că aveți o valoare unică de oferit. Locul de muncă potrivit este acolo pentru tine și îl poți găsi (rapid!) atunci când îți sufleci mânecile și te dedici găsirii următoarei tale mari aventuri.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Ce să faci dacă nu îți apreciezi managerul

/în /de

Navigarea în peisajul profesional nu este un lucru ușor, mai ales atunci când te confrunți cu vechea provocare de a gestiona diferențele cu superiorii. Complexitatea nuanțată care decurge din etica profesională divergentă, stilurile de comunicare sau personalitățile distincte poate duce la un curent de tensiune la locul de muncă. Pentru a aborda această chestiune delicată, este nevoie de un amestec de introspecție, tact și gândire strategică.

În centrul acestei călătorii se află componenta critică a introspecției. Înainte de a eticheta o situație ca fiind problematică, este esențial să vă angajați într-o autoevaluare cuprinzătoare. Adesea, percepțiile noastre asupra interacțiunilor de la locul de muncă sunt filtrate de experiențele și prejudecățile personale. Permitem poate ca aspecte personale fără legătură să ne influențeze opiniile despre superiorul nostru? Ar putea nemulțumirea noastră să provină din așteptări nesatisfăcute sau din neajunsuri percepute în propriile noastre performanțe? În plus, trebuie să ne gândim dacă factori externi, cum ar fi provocările din viața personală sau traumele anterioare de la locul de muncă, ar putea să ne influențeze interacțiunile profesionale actuale. O astfel de conștientizare de sine este fundamentul pe care se pot întemeia acțiunile ulterioare.

Cu o înțelegere mai clară a propriilor sentimente, promovarea unei comunicări deschise devine următorul pas.Arta comunicării eficiente este adesea comparată cu un dans; necesită sincronizare, ritm și înțelegerea partenerului.Optarea pentru un mediu propice, poate în afara limitelor spațiului de lucru obișnuit, cum ar fi o cafenea, poate face conversațiile mai puțin formale și mai autentice. Esența constă în prezentarea feedback-ului într-o manieră orientată spre soluții și nu spre acuzații.De exemplu, în loc de a critica un stil de management, se pot sugera abordări alternative care ar putea da rezultate mai bune, transformând astfel dialogul dintr-o confruntare în colaborare.

În timp ce dialogul deschis este esențial, situațiile care se simt în mod constant problematice justifică o documentare sistematică.Aceasta oferă claritate, asigurându-se că preocupările nu se bazează pe emoții trecătoare, ci mai degrabă pe modele consistente.În paralel, extinderea rețelei de sprijin este de neprețuit.Recurgerea la experiențele unor mentori experimentați poate oferi noi perspective și strategii de adaptare.Expertiza lor managerială poate oferi adesea perspective pentru a înțelege diferite stiluri de conducere și metode de a reduce decalajul. Între timp, stabilirea legăturii cu resursele umane este mai mult decât un simplu pas procedural. Aceștia pot introduce sesiuni de formare, pot recomanda ateliere de lucru pe tema relațiilor interpersonale sau chiar pot facilita medierea, oferind astfel instrumente de gestionare și, eventual, de rezolvare a conflictelor.

Accentuarea discreției în timpul acestor procese nu este doar recomandabilă, ci și esențială. O lipsă de confidențialitate poate agrava din greșeală situația.Pe de altă parte, poziționarea strategică a propriilor provocări ca modalități de creștere poate duce la dezvoltare personală și profesională.Gândiți-vă la aceasta ca la un antrenament de reziliență managerială.Fiecare interacțiune provocatoare cu un superior îți perfecționează abilitățile de diplomație, de rezolvare a conflictelor și de gândire adaptivă. În timp, aceste experiențe pot fi de neprețuit pentru cei care aspiră să urce pe scara corporatistă, echipându-i cu abilitățile de a gestiona echipe diverse.

Cu toate acestea, stresul prelungit își poate pune amprenta. Recunoașterea și abordarea tensiunilor mentale și emoționale este de o importanță capitală. Consilierea externă, participarea la seminarii de gestionare a stresului și chiar participarea la retrageri de consolidare a echipei pot fi benefice.Pentru cei care ocupă funcții de conducere, este o stradă cu două sensuri.Încurajarea dialogului deschis, înțelegerea motivațiilor individuale ale membrilor echipei și adoptarea unui stil de conducere flexibil pot atenua multe conflicte potențiale.

Uneori, după epuizarea tuturor căilor, o schimbare poate fi necesară pentru bunăstarea profesională și personală. Aceasta s-ar putea manifesta sub forma unui transfer intern, căutând un mentorat sub conducerea unui alt lider sau, în ultimă instanță, luând în considerare oportunități în afara organizației actuale. Cu toate acestea, aceste decizii ar trebui să fie cântărite cu atenție, ținând cont de obiectivele profesionale pe termen lung și de traiectoriile de creștere personală.

În concluzie, provocările legate de alinierea cu un superior sunt multiple, dar nu insurmontabile. Cu un amestec de introspecție, comunicare strategică, reziliență managerială și un angajament de neclintit față de dezvoltarea personală, aceste obstacole pot fi transformate în trepte, conducând către o călătorie profesională plină de satisfacții.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Nevoia de soluții creative la locul de muncă într-o lume hibridă

/în /de

În 2004, ceva ciudat a apărut pe internet, ceva care nu seamănă cu nimic din ceea ce am mai văzut online. Era o persoană într-un costum de găină care executa aproape orice mișcare tastată într-o căsuță de chat. Subservient Chicken a fost, de fapt, un experiment timpuriu al mărcii Web 2.0: o campanie de marketing digital care a dat startul unei valuri de publicitate de mare succes.

Consider că acesta este un exemplu excelent al modului în care creativii valorifică noile instrumente pentru a-și îmbunătăți afacerile și pentru a spori calitatea muncii. Această creativitate nu este rezervată doar lucrărilor și campaniilor inovatoare, ci se extinde și la operațiunile de zi cu zi ale afacerii. Din ce în ce mai mult, agențiile explorează modele inovatoare de spații de birouri în contextul schimbării normelor de lucru, al structurilor de lucru hibride și al fluctuațiilor economice.

Schimbări ale viziunii tradiționale asupra spațiului de birouri

Pentru o lungă perioadă de timp, imaginea standard a unui loc de muncă într-o agenție creativă includea decorațiuni funky și planuri deschise, cu profesioniști de la toate nivelurile colaborând împreună în spații comune. Apoi, pandemia a schimbat totul, iar agențiile creative s-au confruntat cu o provocare neașteptată. Peisajul muncii s-a schimbat rapid, necesitând o schimbare către munca la distanță și un sfârșit temporar al colaborării în persoană care definise mult timp operațiunile zilnice.

Acum, după ce s-a așezat praful, managerii de rang înalt sunt reticenți în a impune o revenire completă la politica de lucru în persoană, de teamă că angajații se vor pierde. În schimb, mulți speră că promovarea unor aranjamente de lucru hibride va duce la o colaborare semnificativă în persoană și va stimula în mod natural prezența la birou.

Cu toate acestea, în ciuda cererilor constante de flexibilitate ale lucrătorilor, majoritatea pare să aprecieze în continuare colaborarea în persoană. Un sondaj realizat de Goodby, Silverstein & Partners a arătat că 50% dintre angajați ar dori să vină la serviciu una până la trei zile pe săptămână, iar 25% doresc să vină toată săptămâna. Luate împreună, asta înseamnă că 75% dintre angajați își exprimă dorința de a lucra în persoană, cel puțin o parte din timp.

Devine o linie fină de parcurs: menținerea flexibilității muncii, oferind în același timp un mediu fizic excelent și creativ pentru colaborare, dar și atenția la costurile pentru spațiile care ar putea fi mereu la 40% din capacitate – un echilibru recomandat de Prithwiraj Choudhury, profesor la Harvard, în studiul său recent cu organizația non-profit BRAC.

Explorarea soluțiilor pentru spații de lucru hibride

Aflate într-un peisaj incert, firmele fac ceea ce fac întotdeauna: devin creative. Iată două soluții populare pentru locurile de muncă utilizate și îmbunătățite în prezent.

Modificări ale planului de etajare

Modificările planului de etajare implică implicarea activă a angajaților în procesul de luare a deciziilor și crearea unui spațiu de lucru care să se alinieze cu cultura organizației. Asigurarea unor zone de lucru care să se potrivească diverselor stiluri de lucru și sarcini (cum ar fi spațiile de colaborare și zonele de liniște) și asigurarea faptului că cerințele tehnologice sunt luate în considerare sunt esențiale. Aceste strategii pot permite firmei dvs. să se adapteze la dinamica în evoluție a locului de muncă, promovând în același timp satisfacția angajaților.

Kelsey Sutton, de la Marketing Brew, a observat cum impulsul pentru munca flexibilă a încurajat firma sa și altele să regândească aspectul, senzația și funcția spațiilor de birouri. „Aproximativ trei sferturi din suprafața pătrată este dedicată sălilor de ședință, bucătăriilor și altor spații comune. Pentru personalul care lucrează în afara New York-ului, miercurea poate fi o zi bună pentru a face o incursiune în birou, deoarece atunci se află de obicei conducerea superioară.”

Modele de birouri flexibile

Unele agenții au explorat noi modele de locuri de muncă mai flexibile, care facilitează schimbarea sau mutarea pe măsură ce nevoile echipelor lor evoluează. (Dezvăluire: compania mea oferă aceste servicii, la fel ca și altele.) Pentru agențiile de creație cu o structură mai tradițională, acest lucru înseamnă să aibă flexibilitatea de a mări și micșora dimensiunile. Pe măsură ce o echipă se extinde, aceasta are opțiunea de a-și asigura un spațiu mai mare în cadrul rețelei de spații flexibile, fără a fi nevoie să rezilieze contractul de închiriere existent. În schimb, dacă dimensiunea echipei se reduce sau dacă angajații echilibrează munca în persoană și la distanță, agențiile pot face tranziția către un spațiu de birouri mai mic.

Pentru firmele specializate care se bazează pe spații de birouri mai puțin tradiționale, cum ar fi studiourile, pentru dezvoltarea și editarea de conținut video, acest model le poate permite să schimbe birourile în funcție de necesități, atunci când tendințele sau domeniile de activitate se schimbă. Furnizorii de spații de birouri flex au relații și acorduri prestabilite cu proprietarii de clădiri, astfel încât birourile sunt deja verificate și pregătite pentru a fi ocupate.

Depășirea provocărilor

Adoptarea unui model de birou hibrid poate veni cu propriul set de provocări și curbe de învățare. Adaptarea la un spațiu de lucru mai dinamic sau mai specializat necesită o comunicare și o coordonare solidă între membrii echipei, care s-ar putea să nu fie întotdeauna prezenți fizic în birou. Menținerea unei culturi coerente a locului de muncă și asigurarea faptului că angajații se simt conectați, indiferent de locația lor fizică, poate fi o provocare.

Pentru a depăși aceste obstacole, vă recomand să investiți în instrumente de comunicare solide, să stabiliți politici clare privind munca la distanță și să acordați prioritate activităților de consolidare a echipei și a activităților în afara sediilor. În cele din urmă, succesul acestor modele depinde de o planificare proactivă și de angajamentul de a crea un mediu de lucru eficient pentru toți.

Munca creativă a necesitat întotdeauna o mentalitate de „gândire în afara cutiei”, iar agențiile creative aplică acum această gândire și operațiunilor lor. Când vine vorba de locul de muncă, cred că este mai bine să renunțați la abordarea tradițională în favoarea a ceva mai prietenos cu forța de muncă hibridă.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Crearea unei strategii de afaceri centrate pe om

/în /de

În acest mediu de afaceri din ce în ce mai dinamic, post-pandemic de astăzi, leadership-ul centrat pe om este mai important ca niciodată. Ultimii ani au evidențiat schimbări foarte necesare pentru bunăstarea și acomodarea angajaților în nenumărate industrii. Acest lucru creează, la rândul său, noi oportunități pentru lideri de a integra și normaliza astfel de factori în cadrul infrastructurii, politicii și producției lor de produse.

Totuși, chiar dacă ideologia noastră colectivă de leadership devine mai empatică, realitatea este că dezvoltarea centrată pe om rămâne, în multe privințe, o provocare enigmatică. Cred că trebuie să navigăm cu atenție în această schimbare, echilibrând acțiunea proactivă cu planificarea nuanțată și cu o dorință inerentă de a contesta normele de lungă durată.

Există multe elemente de luat în considerare atunci când se promovează o afacere mai centrată pe om, dar, din experiența mea, am constatat că liderii își pot reduce aspirațiile la trei variabile esențiale: cultura, valoarea și consecvența.

Consolidarea culturii interne

O infrastructură cu adevărat centrată pe om nu poate exista decât pe o bază internă solidă, iar acest lucru începe cu un audit al culturii existente la locul de muncă al întreprinderii dumneavoastră. Relațiile de lucru productive și fructuoase conduc la succes, indiferent de obiectiv sau inițiativă, iar liderii pot realiza acest lucru prin implementarea unor factori precum inițiative mai colaborative, oportunități de dezvoltare continuă a angajaților și abordări eficiente ale comunicării interpersonale. Mai presus de toate, sugerez să se stabilească un fir clar între așteptări și recunoaștere, având grijă să se recunoască realizările angajaților și rămânând deschis la feedback pe parcurs; acest lucru ajută la normalizarea unui amestec de muncă asiduă și proiectare holistică.

Aceste schimbări pot crea rapid un sentiment de empatie reciprocă, o înțelegere mai puternică și un moral mai ridicat – toate acestea pot spori eficiența corporativă și pot consolida experiența consumatorului fără a sacrifica bunăstarea lucrătorilor.

Redefinirea valorii

În disecarea organizației moderne centrate pe om, IBM observă cât de important este să se pună în discuție noțiunea de valoare de afaceri, comparând modelul centrat pe om cu indicatorii de afaceri tradiționali. În timp ce mulți dintre parametrii tradiționali rămân relevanți într-un sens practic, axat pe venituri, aceștia nu reușesc, în cele din urmă, să abordeze factorii determinanți ai unei adevărate proiectări centrate pe om – și anume, „valoarea unei întreprinderi pentru utilizatorii și clienții săi, bunăstarea angajaților săi și rezistența organizației în mijlocul amenințărilor externe”.

Cred că aceste fapte evidențiază nevoia de redefinire a valorii în sens cultural, tranzacțional și existențial. În urma diverselor evenimente macroeconomice și a schimbărilor societale, firul comun între aceste domenii este echitatea. După cum s-a menționat anterior, lucrătorii ar trebui să primească toate oportunitățile de a se dezvolta, de a reuși și de a rămâne în siguranță și ascultați în cadrul parametrilor operaționali unici ai companiei dumneavoastră, dar cred că această conștiință echitabilă ar trebui să se extindă și la nivelul mai larg al pieței.

Toate etapele de dezvoltare și de marketing ale unui serviciu sau produs ar trebui să reflecte o conștientizare profundă a bazei dumneavoastră de consumatori, concentrându-se pe factori cruciali precum conștientizarea socială, siguranța, incluziunea și transparența. Astfel de considerente sunt acum o parte solidificată și inevitabilă a viabilității afacerilor în 2023, pe măsură ce lumea evoluează pentru a deveni mai progresistă și mai orientată spre viitor.

Menținerea consecvenței

Poate părea simplu în teorie, dar consecvența este probabil cel mai important principiu pentru crearea și menținerea unei afaceri centrate pe om. Nu este suficient să conduci un audit unic al companiei tale în numele lucrătorilor și al consumatorilor; aceste schimbări ar trebui să fie un punct de contact regulat în dezvoltarea continuă a afacerii.

Reînvățați-vă percepțiile de conducere pentru a include bunăstarea angajaților, designul și mesajele adecvate consumatorilor – căutați să întruchipați o dedicare față de responsabilitatea socială ca o figură a industriei. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă întrebați în mod constant: Sunt intențiile mele pentru un design centrat pe om autentice? Sunt ele în măsură să rezolve probleme atât la nivel intern, cât și la nivel social, punând astfel de aspecte pe picior de egalitate cu eficiența consolidată și creșterea veniturilor? Orice altceva decât un „da” ar putea fi o cale rapidă spre performanță.

Deoarece oamenii reali se află în centrul designului centrat pe om, văd acest concept predominant rămânând o parte relevantă a designului și ideologiei de afaceri. Adaptarea afacerii dvs. pe baza decenței și a considerației nu este doar o parte esențială pentru a rămâne competitivă – este un mijloc de a vă alinia valorile corporative cu partea corectă a istoriei și de a face partea dvs. de bine pentru a aduce beneficii lumii în general.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Viitorul muncii este la distanță: Cum se pot pregăti organizațiile pentru provocările de securitate

/în /de

A patra revoluție industrială este aici, iar noile tehnologii au potențialul de a schimba modul în care oamenii lucrează în moduri greu de imaginat până acum. Pe de o parte, organizațiile se orientează către configurații permanente sau hibride de lucru la distanță, deoarece oferă oportunități de reducere a costurilor de operare și de a face față unui viitor economic incert. Pe de altă parte, întreprinderile accelerează investițiile în inteligența artificială (AI) pentru a stimula automatizarea, eficiența operațională și productivitatea afacerii.

IA prezintă oportunități mari, alături de riscuri mari. Haideți să explorăm potențialele amenințări care apar din intersecția dintre munca la distanță și progresele tehnologice:

Lipsa angajamentului descurajează un comportament sigur

Prin adoptarea muncii la distanță, lipsa contactului personal între angajați poate avea un efect mai puțin ideal asupra culturii corporative. Lipsa angajamentului dintre personal și angajatorul lor va avea, fără îndoială, un efect negativ asupra atitudinii acestora față de companie și, în consecință, va crește riscul de amenințări din interior, fie din greșeală, fie din erori de judecată sau din rea intenție.

Lipsa verificării identității poate permite acces facil impostorilor

Deoarece organizația funcționează acum mai mult „virtual”, tehnologii precum deepfakes permit infractorilor cibernetici să se dea drept angajați, C-suite și parteneri de afaceri, ceea ce expune întreprinderea la un risc crescut de incidente de securitate. Mai mult, dacă angajații încep să angajeze IA pentru a ocoli practicile standard de guvernanță în materie de securitate și pentru a automatiza sarcinile de lucru, aceștia ar putea submina organizația în moduri similare cu cele ale tehnologiei informației din umbră, cu lipsa de supraveghere care rezultă din aceasta. Această lipsă de vizibilitate și de verificare permite impostorilor să compromită informațiile în voie.

Nomazii digitali „deschid ușa” vulnerabilităților

Introducerea unor reguli fiscale noi și favorabile pentru angajații la distanță, în special pentru cei care au chef să călătorească prin lume, îi încurajează pe aceștia să își schimbe frecvent locația. Deoarece aceștia se conectează la resursele corporative din diverse locații, organizațiile nu pot fi sigure de controalele de securitate utilizate și de protocoalele de securitate respectate în timpul tranzitului prin locuri publice, cum ar fi aeroporturi, cafenele, parcuri și alte locații wifi nesecurizate.

Unii furnizori de microservicii care lucrează la negru ar putea profita de conflicte de interese

Economia gigacaloriei dă naștere la noi servicii oferite cu ora de către persoane care lucrează pe cont propriu, iar acești lucrători nu sunt întotdeauna obligați să treacă prin verificări temeinice ale antecedentelor. Pe baza observațiilor mele, mulți dintre cei care lucrează în regim gig sunt angajați cu normă întreagă care își folosesc timpul liber și weekendurile pentru a ocupa un al doilea loc de muncă. Unii ar putea lucra pentru concurenți, ceea ce poate reprezenta un conflict de interese și ar putea chiar încălca acordurile de confidențialitate, ceea ce pune în pericol toate părțile.

Lipsa de flexibilitate împiedică recrutarea și menținerea personalului de securitate

Din punctul meu de vedere, întreprinderile care insistă să se întoarcă la birou, în special pentru rolurile de securitate care ar putea fi hibride sau complet la distanță, vor înregistra probabil rate mai mari de uzură și posturi vacante neocupate pe termen mai lung. Lipsa de talente calificate afectează disponibilitatea personalului și face mai probabilă epuizarea personalului existent. Acest lucru duce la o performanță mai scăzută în materie de securitate din partea lucrătorilor hărțuiți și crește riscul de informații în general.

O ruptură în cultura de securitate sporește amenințările din interior

Angajații nemulțumiți ar putea să nu mai respecte protocoalele de securitate și să manifeste un dispreț flagrant față de politici. Combinată cu niveluri ridicate de uzură și cu lacune în ceea ce privește competențele critice în întreaga întreprindere, amenințarea unui atac de succes care să folosească un angajat ca vector – fie prin comportament apatic, fie prin faptul că este constrâns de oferte de bani ușori sau că este el însuși un atacator – crește semnificativ.

Încrederea excesivă în automatizare are efecte negative

Noile tehnologii de securitate pot raționaliza și consolida apărarea, dar, din experiența mea, deseori nu reușesc. Fără interacțiune și experiență umană, aceste sisteme nu dispun de contextul de care au nevoie pentru a lua decizii corecte. Ca urmare, ele pot genera rezultate fals pozitive sau pot rata amenințări reale. Tehnologia de securitate este adesea proiectată să funcționeze cu puțină sau deloc contribuție umană, ceea ce poate duce la probleme atunci când sistemul întâlnește ceva ce nu înțelege, cum ar fi un nou tip de malware sau un atac sofisticat. Sistemele de securitate trebuie să fie actualizate în mod regulat; în caz contrar, riscă să devină învechite.

Externalizarea amplifică riscul lanțului de aprovizionare

Pe măsură ce birourile sunt închise, unele organizații ar putea încerca să reducă costurile prin externalizarea cât mai multor servicii și sarcini esențiale. Deși acest lucru îmbunătățește flexibilitatea, sporește, de asemenea, riscul unei întreruperi majore, deoarece întreprinderile pierd controlul asupra infrastructurii cheie.

Cum pot fi organizațiile mai bine pregătite pentru a face față acestor riscuri?

Organizațiile cu angajați la distanță vor trebui să cântărească cu atenție modul în care acest model de lucru le afectează postura și cultura de securitate.

– Asigurați-vă că funcțiile de guvernanță în materie de date, informații și securitate sunt echipate pentru a supraveghea și a face față schimbărilor. Mențineți cadrele de control la zi pentru a vă asigura că elementele de bază ale securității sunt întotdeauna în vigoare.

– Actualizați programele de conștientizare a securității pentru a lua în considerare modelul de lucru stabilit pentru organizație (de exemplu, la birou, hibrid sau la distanță). Desfășurați exerciții de consolidare a culturii pentru personalul de la distanță, cum ar fi o combinație de sesiuni frecvente la fața locului și sesiuni video, pentru a crea și menține un sentiment de unitate.

– Stabiliți protocoale clare privind utilizarea furnizorilor și serviciilor externalizate. Impuneți un anumit nivel de asigurare și supraveghere, atât înainte, cât și după încheierea contractului. Includeți furnizorii și în planificarea continuității activității.

– Introduceți sisteme și procese de verificare continuă a identității, cum ar fi discuții video regulate, pentru a confirma dacă angajații sunt cine spun că sunt. Folosiți instrumente de detectare a falsurilor pentru a identifica persoanele care se substituie și conținutul fals.

– Aplicați criptarea tuturor datelor sensibile de pe dispozitivele angajaților, de preferință la nivel de hardware (de exemplu, criptarea întregului disc).

– Adoptați o viziune strategică asupra riscurilor pe termen lung asociate cu o dependență tot mai mare de inteligența artificială și de automatizare și a modului în care acestea modifică riscurile. Implementați procese de revizuire care să evalueze în mod curent acuratețea și integritatea inteligenței și a datelor care alimentează IA și care determină deciziile de afaceri.

Transformările tehnologice și ale locului de muncă nu trebuie făcute niciodată în grabă. Este important să fiți pe deplin conștienți de riscurile, dar și de oportunitățile care există. De asemenea, este la fel de important să existe un plan de tranziție bine gândit înainte de a avansa în necunoscut, deoarece incertitudinea este singurul lucru de care organizațiile pot fi sigure.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

„Îmi pare rău pentru răspunsul întârziat”. Câteodată e-mailul este într-adevăr copleșitor

/în /de

V-ați criticat vreodată pentru că nu ați trimis un e-mail timp de câteva zile (sau săptămâni), v-ați întrebat: „De ce nu am răspuns deja la acel e-mail?” sau v-ați simțit epuizat mental după ce ați trimis doar câteva e-mailuri? Cu siguranță nu sunteți singur în asta. Dacă e-mailul te paralizează sau produce amânare într-un mod în care alte sarcini aparent mărunte nu o fac, este din cauza răspunsurilor psihologice, emoționale și chiar uneori fizice pe care corpul tău le are față de sarcina în cauză.

E-mailul a devenit o parte integrantă atât a vieții noastre profesionale, cât și a celei personale. De fapt, a devenit atât de omniprezent încât este greu de imaginat o lume fără el. Dar se poate simți copleșitor și poate avea un impact asupra productivității și sănătății noastre mentale. Fie că este vorba de volumul mare de e-mailuri pe care le primim, de așteptarea unui contact și a unui răspuns constant sau de dorința de a obține „exact ce trebuie” înainte de a apăsa butonul de trimitere, există multe motive pentru care e-mailul poate fi obositor și copleșitor.

Volum și așteptări

În medie, se estimează că oamenii își verifică e-mailul de aproximativ 15 ori pe zi și, în fiecare caz, pierd între 15 și 25 de minute de productivitate în afara e-mailurilor. Aceasta reprezintă aproximativ jumătate dintr-o zi de lucru de opt ore. Dar știm cu toții că orele de lucru tradiționale nu mai sunt un parametru pentru majoritatea. Se estimează, de asemenea, că o persoană medie trimite și primește peste 120 de e-mailuri pe zi, numărul acestora crescând cu aproximativ 4% pe an.

Drept urmare, fluxul nesfârșit de conținut poate deveni monoton și consumator de timp. În plus, există așteptări din ce în ce mai mari de răspunsuri rapide, având în vedere disponibilitatea computerelor, a telefoanelor și a tabletelor. La locul de muncă există o regulă general acceptată de 24 de ore pentru a răspunde la e-mailuri. Dar, din păcate, acest lucru nu numai că ne leagă în mod constant de dispozitivele noastre, ci se strecoară și în nopțile și weekendurile noastre, fără a ne lăsa timp să ne retragem din punct de vedere mental sau emoțional. Aceste așteptări nealiniate în materie de conectivitate sunt un vinovat major al anxietății legate de e-mail. Deși poate fi dificil, este important ca toată lumea să stabilească limite cu ei înșiși și cu ceilalți în ceea ce privește așteptările și momentul.

Procrastinarea este o teamă de eșec

O mare parte din comunicare este non-verbală. Vocea, tonul, inflexiunea, limbajul corpului și expresia facială sunt importante. Așadar, atunci când suntem forțați să transmitem idei importante sau dependente de context, poate fi greu să le condensăm într-un mesaj dactilografiat. Având în vedere că greutatea tuturor manifestărilor noastre normale de comunicare se reduce la un singur mediu, adesea acordăm o mare importanță formulării exacte, tonului și lungimii corecte. Acest lucru este de fapt atât de comun încât încă din 2013 Psychology Today a publicat articole despre e-mailuri și emoții și despre modul în care relațiile sunt influențate de limbajul și tonul folosit față de interpretare.

Mai mult, sarcina de a răspunde la e-mailuri poate fi amânată din cauza percepției noastre de dificultate sau a așteptării de a avea nevoie de timp neîntrerupt pentru a ne concentra. Acest lucru duce la o acumulare de așteptări, la o acumulare de e-mailuri și, din păcate, la creșterea anxietății. Procrastinarea de acest tip este comună și își are rădăcinile în ceva mai profund – frica. Frica de a nu reuși, frica de lista de lucruri de făcut sau o altă teamă care provoacă paralizie. Psihologii recomandă să faceți un pas înapoi și să vă identificați frica, apoi să faceți activități precum respirația profundă care vă ajută să vă calmați și să vă concentrați. Următorul pas este să găsiți o modalitate de a împărți sarcina dificilă în părți ușor de gestionat. Poate că este vorba de trimiterea unui singur e-mail, sau de scrierea proiectului în completare. Așa cum spune proverbul, nu lăsați perfecțiunea să stea în calea progresului.

Sarcina cognitivă

Comunicarea prin e-mail necesită un efort mental. Nu numai pentru a procesa informațiile care sosesc, ci și în compunerea răspunsurilor și organizarea gândurilor. Atunci când cineva trebuie să se ocupe de mai multe e-mailuri, poate duce la suprasolicitare cognitivă. Acesta este momentul în care apar acele sentimente de copleșire. Oboseala decizională este, de asemenea, de vină pentru nivelul de stres al creierului nostru la e-mail. Cu cât mai multe decizii trebuie să luăm, mai ales atunci când acestea implică subiecte complexe sau importante, cu atât mai mult devenim epuizați mental.

Pentru mulți, soluția, cel puțin pe termen scurt, este de a evita cu totul vinovatul – în acest caz, e-mailul. Comportamentul de evitare este normal atunci când cineva se simte epuizat. Dar duce inevitabil la o căsuță de e-mail mai plină și la o listă mai lungă de lucruri de făcut, agravând anxietatea. Din fericire, știm că dezordinea și anxietatea sunt legate. Astfel, o soluție pentru a ajuta cu sarcina cognitivă este organizarea – pentru a vă simplifica căsuța de intrare și rutina de e-mail. Este nevoie de muncă de început, dar există multe trucuri și instrumente care vă pot ajuta să vă gestionați productivitatea. Printre acestea se numără comenzi simple pentru căsuța de primire, cum ar fi funcțiile Google de amânare a primirii și de snooze atunci când sunteți ocupat și blocarea programată a contului de e-mail pentru cei care nu pot lupta cu nevoia de a verifica e-mailul. Există, de asemenea, multe instrumente gramaticale și de inteligență artificială concepute pentru a vă îmbunătăți scrierea și mesajele pe baza intenției dumneavoastră și a destinatarului.

Deși e-mailul poate fi copleșitor și amânarea este o luptă pentru mulți, există modalități de a depăși aceste provocări. Cea mai importantă dintre ele este să vă reamintiți că sănătatea dvs. mentală și emoțională contează. Dacă un e-mail trebuie să aștepte, poate aștepta. Nu are sentimente de rănit. Dar dacă știi ce trebuie să faci, atunci fă un pas înapoi, respiră adânc și gândește-te la care este cu adevărat problema. De acolo puteți face un plan pentru a finaliza sarcina în cât mai mulți pași mici, după cum este necesar. Iar la sfârșitul zilei, îndepărtați-vă pentru totdeauna. Acordă-ți timp și spațiu pentru a-ți limpezi mintea. Așteptările fiecăruia sunt diferite, iar dumneavoastră trebuie să le onorați pe ale dumneavoastră.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

De ce Job Hopping-ul va continua și în viitorul apropiat

/în /de

Saltul de la un loc de muncă la altul nu este ceva nou. Dar devine din ce în ce mai frecvent, în principal din cauza unei piețe a muncii restrânse în ultimii ani. Peste 22% dintre muncitorii cu vârsta de 20 de ani și peste au petrecut un an sau mai puțin la locul de muncă în 2022. Acesta este cel mai mare procent cu o vechime atât de scurtă din 2006 încoace, potrivit unui studiu realizat de Employee Benefit Research Institute. Nici măcar temerile legate de recesiune nu împiedică anumite segmente de vârstă să își schimbe locul de muncă. Mai mult de jumătate dintre angajații americani iau în considerare posibilitatea de a-și părăsi locul de muncă în acest an, potrivit unui raport realizat de LinkedIn. Datele au arătat, de asemenea, că mai mulți muncitori din generația Z precum și milenialii intenționează să renunțe la locul de muncă decât orice altă generație.

Generația Z și milenialii sunt mai predispuși la schimbarea locului de muncă pentru că nu vor să se acomodeze. Aceste persoane doresc să lucreze în condițiile lor. În timp ce salariul este important, ei apreciază, de asemenea, libertatea, echilibrul dintre viața profesională și cea privată și un mediu de lucru orientat spre un scop.

Până când angajații nu își vor avea nevoile satisfăcute, job hopping-ul va continua în viitorul apropiat. Iată câteva motive pentru care.

Inflația îi face pe oameni să fie mai atenți la salariu

Atunci când salariile nu țin pasul cu inflația, angajații neliniștiți au tendința de a căuta locuri de muncă mai bine plătite. Și acest lucru dă roade. Căutarea unui loc de muncă a depășit inflația pentru 49% dintre cei care și-au găsit un loc de muncă în 2022, pe baza unui nou raport al Federal Reserve Bank of Atlanta. În rândul celor care au rămas la angajatorul lor, doar 42% au primit majorări care au bătut inflația. Cu rate ale inflației ridicate de 40 de ani și un cost al vieții care crește vertiginos, nu este de mirare că tot mai mulți angajați sunt deschiși să își schimbe locul de muncă.

Percepțiile se schimbă

Zilele în care te angajezi într-o companie stabilă, lucrezi acolo timp de 30 sau 40 de ani și te pensionezi cu o pensie decentă au apus. Lucrătorii nu se mai așteaptă (sau nu mai doresc) să rămână în cadrul unei companii pentru întreaga lor viață profesională. Saltul de la un loc de muncă la altul este mult mai frecvent – mai ales după pandemie. Ca urmare, schimbarea frecventă a locului de muncă este mai puțin stigmatizată. Recrutorii recunosc faptul că angajații mai tineri sunt mai întreprinzători. Astfel, atunci când observă un candidat cu schimbări frecvente de locuri de muncă, ei se întreabă de ce, în loc să îl judece pe baza vechimii în funcție de rol.

Organizațiile sunt mai puțin loiale față de angajați

Pe vremuri, dacă munceai din greu și erai un angajat dedicat, erai recompensat, promovat și puteai avea grijă de tine. Acum nu mai este așa. În loc ca firmele să imite organizații precum Torani, care a supraviețuit 100 de ani fără disponibilizări, vedem opusul. Cele mai ample disponibilizări au avut loc în spațiul tehnologic, 949 de companii concediind peste 200.000 de angajați începând cu ianuarie 2023. Chiar și gigantul cărnii Tyson Foods a eliminat aproximativ 15% din posturile de conducere și 10% din funcțiile corporative. Cu disponibilizări în masă și cu munca la distanță în creștere, nu este surprinzător că saltul între locuri de muncă devine tot mai răspândit.

Prioritățile oamenilor s-au schimbat

Pandemia a avut un efect profund asupra valorilor și priorităților oamenilor. Angajații își doresc o muncă semnificativă care să îi facă să se simtă cu adevărat satisfăcuți. De asemenea, ei doresc să fie văzuți de organizația lor ca ființe umane, mai degrabă decât ca simpli angajați. Din nefericire, 82% dintre aceștia spun că este crucial pentru compania lor să îi vadă ca oameni, dar numai 45% dintre angajați cred că organizația lor îi vede astfel, potrivit cercetării Gartner. Aceștia își doresc, de asemenea, flexibilitate în ceea ce privește modul, momentul și locul în care lucrează. Ca răspuns, angajatorii instituie mandate de întoarcere la birou. În consecință, angajații nemulțumiți apelează la schimbarea locului de muncă pentru a-și satisface nevoile.

Angajații doresc să avanseze în carieră

Un studiu McKinsey din 2022 a arătat că lipsa de dezvoltare a carierei este cel mai frecvent motiv pentru care se renunță la un loc de muncă. În plus, 67% dintre freelancerii intervievați în cadrul unui studiu MIT Sloan Management au declarat că își doresc să avanseze în carieră, dar 49% au recunoscut că lipsa unor sfaturi bune le-a afectat traiectoria profesională. Pentru a păstra personalul, angajatorii trebuie să facă vizibile și disponibile oportunitățile și traseele pentru angajații interni. Dacă organizațiile continuă să ignore angajații existenți, riscă să-i îndepărteze și să-i facă să simtă că trebuie să caute oportunități de creștere în afara organizației.

Nu faceți această greșeală. Oamenilor nu le place neapărat să sară de la un loc de muncă la altul. Cei mai mulți ar prefera să rămână într-o companie în care se simt provocați și apreciați – cel puțin pentru o vreme. Oamenii schimbă locul de muncă, în cea mai mare parte, pentru că ei cred că trebuie să o facă. Este timpul ca angajatorii să lucreze mai mult pentru a le oferi un motiv să rămână. În caz contrar, organizațiile vor continua să își vadă cei mai buni angajați plecând pe ușă pentru a lucra pentru un concurent care le satisface nevoile.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

„Lupta” pentru munca de acasă: Datele pe care directorii executivi și angajații trebuie să le cunoască

/în /de

Mulți dintre marii manageri americani își doresc ca angajații lor să se întoarcă la birou cât mai repede posibil, susținând că munca într-un loc de muncă fizic îi face mai creativi și mai productivi. Dar oare se bazează acest impuls pe dovezi solide? Sau este doar o “nostalgie” a directorilor?

Directorii generali iubesc datele. Acestea determină deciziile privind prețurile, strategia și pivotarea pe noi piețe. Dar când vine vorba de munca la distanță, discuțiile din top management sună adesea mai mult ca o opinie decât ca un fapt. Și mulți dintre acești directori doresc să fie la birou.

În septembrie anul trecut, de exemplu, directorul general al BlackRock, Larry Fink, într-un interviu despre reducerea inflației, a declarat: „Cred că dacă în mod magic am avea din ce în ce mai mulți oameni care să se întoarcă la birou, cred că am vedea o creștere a productivității”. Directorul executiv al Disney, Bob Iger, într-un e-mail de la începutul acestui an în care îi chema pe angajați să se întoarcă la birou patru zile pe săptămână, a declarat: „Nimic nu poate înlocui capacitatea de a te conecta, de a observa și de a crea cu colegii, care vine din faptul că suntem fizic împreună”.

Directorul general al JPMorgan Chase, Jamie Dimon, a fost de neclintit în dezgustul său față de munca la distanță în totalitate, declarând în 2021 că „nu funcționează pentru cei mai tineri, nu funcționează pentru cei care vor să se agite, nu funcționează în ceea ce privește generarea spontană de idei” și „nu funcționează pentru cultură”.

Oare au aceștia dreptate? Adevărul este că este încă greu de știut cu adevărat. Normele de la locul de muncă se schimbă rapid. Instrumentele software de colaborare sunt actualizate și îmbunătățite în mod constant.

Deși munca la distanță poate fi o soluție evidentă pentru unele locuri de muncă și pentru unii angajați, aceasta poate împiedica munca altora. Productivitatea este greu de măsurat pentru angajații de tip “white collar”. O mare parte din datele existente provin din sondaje de autoevaluare ale angajaților sau din studii academice care urmăresc categorii de muncitori de nișă.

În această absență, spune Brian Elliott, care a condus anterior consorțiul de cercetare Future Forum al Slack și care în prezent consiliază echipele executive cu privire la aranjamentele de lucru flexibile, mulți directori executivi au încă „nostalgia executivă” cu privire la un model care a funcționat pentru ei cu ani în urmă.

Oamenii din ambele tabere s-au implicat cu un zel aproape spiritual. Jonathan Levav, un profesor de la Stanford Graduate School of Business, coautor al unui articol citat la scară largă, care a constatat că videoconferințele împiedică generarea de idei, a fost surprins de reacțiile furioase pe care le-a primit din partea adepților muncii la distanță. „A devenit mai degrabă o credință religioasă decât o discuție atentă”, spune el.

Având în vedere acest lucru, cei de la Forbes au vorbit cu cercetători universitari, consilieri corporativi și directori de afaceri pentru a identifica ce spun datele existente – sau ce arată propriile lor dovezi – cu privire la modul în care funcționează cu adevărat munca la distanță. În timp ce unele date par să susțină nemulțumirile pe care le au directorii – că munca la distanță scade productivitatea, afectează angajații mai tineri, diminuează creativitatea sau ucide cultura corporativă – alte cercetări sugerează că face exact contrariul, transformând timpul de navetă economisit în mai multe ore de lucru, reținând lmuncitorii cu nevoi de îngrijire a copiilor sau a bătrânilor care au nevoie de flexibilitate și facilitând crearea unor forțe de muncă diverse atunci când angajările nu sunt constrânse de geografie. În cazul multor subiecte, „dacă găsești un studiu, poți indica un alt studiu care arată contrariul”, spune Elliott.

Ceea ce este clar: aranjamentele hibride par să fie de succes, angajații fără experiență sunt probabil mai vulnerabili la dezavantajele muncii de acasă, iar angajații chiar nu doresc să lucreze cu normă întreagă la birou. Dincolo de asta, adevărul, ca în cazul majorității lucrurilor, este nuanțat și „foarte specific contextului”, spune Ethan Bernstein, profesor la Harvard Business School. „Mi se pare provocator și dezamăgitor faptul că liderii de top spun „Știu că așa va fi, pentru că știu că așa va fi”. Și cred că și oamenii lor știu la fel”.

Productivitate

La începutul pandemiei, directorii executivi păreau aproape uimiți de cât de productivi erau oamenii care lucrau de acasă. Trei ani mai târziu, ei trag un alt semnal de alarmă, spunând că productivitatea este în scădere. (CEO-ul Meta Mark Zuckerberg în 2020: Munca la distanță oferă „mai mult spațiu pentru gândirea pe termen lung” și mă face „mai fericit și mai productiv la locul de muncă”. Zuck în 2023: Inginerii care lucrează de la birou „fac mai multe”, arată o analiză internă a datelor de performanță).

Așadar, care dintre ele este? Cercetările pot fi selectate pentru a indica oricare dintre rezultate. Un document de lucru recent al economistului Nicholas Bloom de la Stanford, care a trecut în revistă studiile existente pe această temă, a stârnit agitație atunci când a indicat cercetări care arătau că forțele de muncă complet la distanță păreau să aibă o productivitate redusă cu aproximativ 10% în medie. Cu toate acestea, analiza a constatat, de asemenea, că „pentru munca hibridă – și aceasta este munca hibridă bine organizată, care se pierde în multe dintre aceste studii – se pare că impactul este plat sau ușor pozitiv”, spune Bloom.

Totuși, înainte ca directorii executivi să înceapă să fluture hârtia lui Bloom și să cheme pe toată lumea înapoi la locul de muncă cu normă întreagă, există multe subtilități în aceste cifre. Studiile analizate tind să analizeze forțele de muncă mai slab plătite care îndeplinesc sarcini repetitive care pot fi măsurate în mod obiectiv, cum ar fi agenții din call center sau muncitorii care introduc informații în baze de date, ceea ce poate să nu fie generalizat la întreaga forță de muncă, spune Bloom, menționând că studiile au analizat, de asemenea, diverse stiluri de management. Unele rapoarte au studiat angajații în condiții atipice din 2020 – când copiii făceau școala online sau când vaccinurile nu erau încă disponibile – ceea ce ar fi putut avea un impact asupra rezultatelor, spune Elliott.

Bloom subliniază faptul că organizațiile care lucrează de la distanță ar economisi foarte mult pe partea imobiliară și ar avea și alte avantaje integrate, cum ar fi o cifră de afaceri mai mică sau accesul la angajați din toată lumea (posibil și mai puțin costisitori), ceea ce ar echilibra potențialele scăderi. „Este ca și cum aș spune că nu voi cumpăra niciodată o Toyota pentru că un Ferrari va merge mai repede”, spune Bloom. „Ei bine, da, dar este la o treime din preț. Munca complet la distanță poate fi cu 10% mai puțin productivă, dar dacă este cu 15% mai ieftină, este de fapt un lucru foarte profitabil.”

Între timp, chiar și puțin timp petrecut în persoană ar putea însemna rezultate diferite. De exemplu, în cadrul unui grup de agenți de call center la distanță care au lucrat în persoană doar o zi pe săptămână, un studiu timpuriu realizat de Bloom de la Stanford a constatat o creștere a productivității cu 13%. Ofițerii guvernamentali de brevete care puteau lucra de oriunde, dar care se adunau în persoană de câteva ori pe an, a constatat Raj Choudhury, profesor la Harvard Business School, au înregistrat, de asemenea, o creștere a ratelor de productivitate. Un alt studiu aleatoriu al angajaților care lucrează de la birou în cadrul unei firme a comparat angajații cu normă întreagă care lucrează în persoană cu cei care lucrau la distanță de două ori pe săptămână și a constatat că impactul asupra unor măsuri precum productivitatea, evaluările de performanță sau promovările a fost zero sau doar ușor pozitiv pentru muncitorii hibrizi.

„Adevărul este că modul flexibil de lucru va rămâne, dar are nevoie de noi practici de management”, spune Choudhury, cum ar fi adunarea pentru întâlniri regulate în afara locului de muncă sau găsirea unei modalități de coordonare a prezenței, astfel încât oamenii să nu fie singuri la birou. „Există un hibrid bun – și există un hibrid rău”.

Creativitate

La fel ca și productivitatea, inovarea a devenit unul dintre cele mai frecvente argumente ale conducerii pentru întoarcerea la birou, sugerând că întâlnirea cu colegii pe holuri sau la coadă la cantină stimulează creativitatea. News Corp. CEO-ul Robert Thomson a declarat, de exemplu, într-o notă din ianuarie, că „spontaneitatea unui mediu de birou dinamic sunt cruciale în creație și în iterație”.

Care este problema? Experții spun că nu este clar în ce măsură întâlnirile întâmplătoare la aparatul de apă stârnesc inovația. Studiile au arătat de mult timp că oamenii nu vorbesc în mod regulat cu colegii care stau la mai mult de 30 de metri distanță, chiar dacă oportunitatea există din punct de vedere tehnic. Iar cercetările au arătat că oamenii au mai multe șanse de a avea idei mai originale atunci când nu fac brainstorming în grup.

Între timp, planurile de birouri deschise – pe care șefii le-au construit pentru a stimula interacțiunile dintre lucrători – pot avea efectul opus. Cercetările lui Bernstein au arătat că instituirea unui stil de birou deschis a scăzut interacțiunile față în față cu până la 70%, deoarece lucrătorii au folosit căști, au evitat contactul vizual și au urmărit indicii de limbaj corporal ale colegilor. „Normele se răspândesc rapid”, spune el. „Dacă îi întrerupi pe oameni, aceștia te privesc cu ochi răi”.

Dar alte studii arată că munca la birou are avantaje în ceea ce privește creativitatea. Cercetătorii au studiat date telefonice anonime și au descoperit că întâlnirile față în față ale angajaților din diferite organizații au crescut numărul de brevete, ceea ce sugerează că „ecosistemele” de inovare precum cel din Silicon Valley fac totuși diferența. Cercetarea lui Levav, care a stârnit reacții furioase, a constatat, în cadrul unui experiment, că echipele complet la distanță care lucrau la proiecte de produse noi prin intermediul instrumentelor de videoconferință erau mai puțin eficiente decât colegii lor în persoană. „Experiența fizică a oamenilor le afectează stilul cognitiv”, spune Levav.

Încă o dată, hibridul pare să ajute. Într-un studiu separat, Choudhury a constatat că echipele care au lucrat împreună între 25% și 40% din timp au avut cele mai noi rezultate de lucru – rezultate mai bune decât cele care au petrecut mai puțin sau mai mult timp la birou. „Dar nu trebuia să fie o dată pe săptămână”, spune Choudhury, menționând că lucrătorii s-ar putea aduna doar câteva zile în fiecare lună și să se vadă un efect. „Realitatea este că marea majoritate a oamenilor colaborează și lucrează acum cu oameni din întreaga țară sau din întreaga lume”, spune el. „Nu îi poți aduna pe toți”.

Cultură

În primele zile ale pandemiei, în timp ce managerii se temeau de impactul muncii la distanță asupra culturii corporative, mulți dintre ei au programat “happy hours virtuale” sau activități de joc cu căști VR care, pentru mulți angajați, nu au făcut decât să sporească oboseala provocată de Zoom sau alte tehnologii asemănătoare. Directorii executivi au deplâns impactul asupra culturii: „În timp ce am construit o conexiune tranzacțională și abilități pe ecran prin intermediul COVID, am pierdut o adevărată conexiune umană la sediul central”, a scris atunci CEO-ul Starbucks, Howard Schultz.

Cultura corporatistă este un lucru destul de alunecos, care sfidează o definiție ușoară. Din punct de vedere tehnic, este vorba despre normele sau valorile comune ale unei companii, dar mulți angajați cred că este sinonimă cu echilibrul dintre viața profesională și cea privată, sau cât de toxic este șeful lor, sau câte avantaje distractive sunt disponibile. Toate acestea sunt dificil de măsurat.

O aproximare a culturii ar putea fi modul în care oamenii se simt conectați cu colegii lor – dar, încă o dată, cercetările sunt mixte. Atunci când Microsoft a studiat obiceiurile de lucru a aproximativ 60.000 de angajați înainte și după trecerea la munca de acasă – comparând e-mailurile, apelurile video, calendarele și alte comunicări digitale – a constatat că ponderea timpului petrecut de aceștia colaborând cu echipe din alte părți ale companiei a scăzut cu aproximativ 25%. Separat, cercetătorii de la MIT au analizat traficul în rețeaua de e-mail a școlii și au constatat că comunicarea între diferitele unități de cercetare a scăzut pe fondul trecerii pandemice la munca la distanță, ceea ce a dus la reducerea numărului de „legături slabe”. Acestea s-au îmbunătățit atunci când a reînceput munca hibridă.

Dar mulți oameni și un număr de companii care au rămas cu aranjamente la distanță spun că acest lucru a ajutat sau nu a avut niciun impact asupra culturii. Într-un sondaj trimestrial realizat de Slack la începutul acestui an pe mai mult de 10.000 de lucrători din domeniul cunoașterii, cei care au lucrat la distanță sau hibrid au fost cu 57% mai predispuși decât persoanele care au lucrat la fața locului cu normă întreagă să spună că cultura lor s-a îmbunătățit în ultimii doi ani. Platforma de recenzii Yelp, care a închis toate locațiile sale din SUA, cu excepția uneia, a publicat o defalcare a datelor sale în februarie, constatând că nu există nicio schimbare semnificativă în procentul de noi angajați care au declarat că se simt conectați cu echipele lor între 2019 (95%) și 2022 (94%).

Iar firma de software Atlassian, unde nu există mandate de venit la birou și unde 40% dintre angajați locuiesc la mai mult de două ore distanță de birou, a efectuat o analiză pentru a vedea cât de des trebuiau să se reunească angajații la distanță pentru a se simți mai conectați. Ce a constatat: Sondajele interne au arătat că angajații de la distanță care s-au reunit pentru întâlniri de echipă în persoană au înregistrat o creștere de 27% a modului în care se simțeau conectați; sondajele au sugerat că de trei ori pe an este cea mai bună frecvență pentru a preveni pierderea acestei conexiuni. Participanții obișnuiți la birou nu au observat o creștere a scorurilor lor de conectare în sondajele interne.

Spune Annie Dean, al cărei titlu este „Head of Team Anywhere” la Atlassian: „Indiferent de motiv, continuăm să facem din locul în care lucrăm un paratrăsnet, când modul în care lucrăm este lucrul care este în criză.”

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com