Articole

Ce este bias-ul de proximitate și cum pot managerii să îl prevină?

/în , /de

Trecerea recentă la munca la distanță și la munca hibridă a generat o preocupare legată de ‘vizibilitate’ în rândul multor angajați. Biasul de proximitate descrie modul în care persoanele aflate în poziții de autoritate(de putere) au tendința de a trata mai favorabil angajații care sunt fizic mai aproape de ei, această idee provine din presupunerea învechită că cei care lucrează de la distanță sunt mai puțin productivi decât cei care lucrează din birou.

Această îngrijorare nu este nejustificată. Anul trecut, Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM) a prezentat rezultatele unui sondaj realizat printre peste 800 de supervizori. SHRM a raportat că două treimi (67%) dintre supervizori care supravegheau lucrătorii la distanță, consideră că lucrătorii la distanță sunt mai ușor înlocuibili decât cei de la birou. Patruzeci și doi la sută au spus că uneori uită de lucrătorii la distanță atunci când atribuie sarcini. Această situație poate oferi o explicație cu privire la frecvența mai redusă a promovării lucrătorilor la distanță, în ciuda faptului că aceștia demonstrează o productivitate medie cu 15% mai mare decât colegii lor.

Aceste constatări sunt problematice din mai multe motive, unul dintre ele constă în faptul că prejudecățile împotriva lucrătorilor la distanță exacerbează alte inechități la locul de muncă. Știm că grupurile subreprezentate manifestă o dorință mai puternică pentru munca hibridă și de la distanță – un sondaj a constatat că 21% dintre angajații albi doresc să revină la norma întreagă, în comparație cu doar 3% dintre angajații de culoare. Profesioniștii din comunitățile marginalizate suferă în continuare de discriminare și micro-agresiuni în birou. Munca la distanță reduce șansele ca aceștia să se confrunte cu aceste prejudecăți și presiunea de a schimba în mod constant comportamentul. Pentru mulți lucrători BIPOC, munca permanentă la distanță înseamnă o sănătate mintală mai bună.

Când biasul de proximitate se combină cu biasul inconștient, rezultatul este o combinație toxică care poate afecta grav culturile organizaționale și de a submina eforturile DEI. Dacă sunteți un manager care conduce o echipă la distanță – nouă sau experimentată – cum puteți evita biasul de proximitate?

Insuflă o cultură „excelență de oriunde”

Cele mai bune practici bazate pe cercetare sugerează că ar trebui să începeți prin a ajuta organizația să recunoască deschis biasul de proximitate ca o posibilă problemă. În ultimii ani, am văzut dovezi care demonstrează clar că, în medie, oamenii sunt mai productivi acasă. Fără deplasări, angajații își petrec peste o treime din timpul alocat de obicei pentru călătorii la locul de muncă efectuând activități legate de serviciu. Aceștia sunt capabili să se concentreze mai bine fără distragerea atenției din birou, dorm mai bine și au un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală.

Cu toate acestea, ca ființe umane, avem tendința să apreciem mai mult contribuțiile pe care le vedem direct, în ciuda faptului că cele neobservate pot fi considerabil mai importante. Pentru a înceta să facem acest lucru, dumneavoastră și ceilalți lideri din cadrul organizației trebuie să conștientizați și să recunoașteți în mod explicit prezența acestui fenomen: Biasul de proximitate reprezintă o manifestare naturală a comportamentului uman. Aceasta nu înseamnă că este bine sau corect. La fel ca și în cazul altor forme de bias inconștient, biasul de proximitate nu este doar injust și nedrept: este activ dăunător afacerii. Afectează moralul angajaților, retenția, productivitatea, și, implicit, rezultatele financiare ale companiei. Mai mult, având în vedere că femeile și persoanele de culoare manifestă o dorință mai puternică pentru un număr mai mare de ore lucrate de la distanță pe săptămână, evidențiați pericolele pe care acest bias le prezintă eforturilor dumneavoastră DEI.

Cu această conștientizare, vă puteți angaja să acordați o atenție sporită acestui fenomen.Observați când există riscul să cădeți în biasul de proximitate și redirecționați-vă atenția către cei care contribuie la distanță. În mod colectiv, practicați evaluarea rezultatelor obținute, colaborarea și inovația — în detrimentul locației angajatului. Cu cât faceți acest lucru mai des, cu atât atmosfera în biroul dumneavoastră se va schimba semnificativ.

În timp, oamenii vor observa că apreciați în mod egal munca lor, indiferent de locul în care o desfășoară. Scopul dumneavoastră este de a insufla ideea că sunteți toți împreună în această activitate, lucrând pentru a atinge obiectivele comune ale afacerii.

Timpul petrecut față în față

De obicei, managerii se întâlnesc cu rapoartele lor directe în timpul evaluărilor trimestriale sau anuale ale performanței. Pentru a aborda eficient problema diminuării timpului dedicat comunicării directe cu angajații la distanță, implementați evaluări de performanță mai frecvente, precum ședințe individuale săptămânale sau bisăptămânale, menite să minimizeze perturbările și să optimizeze interacțiunile.

Recurgeți la aceste sfaturi pentru a începe:

  • Cu fiecare membru al echipei, stabiliți între trei și cinci obiective de performanță săptămânale sau bisăptămânale. Acestea ar trebui să se adapteze la rolurile individuale și pot acoperi un spectru divers, de la obiective tactice cu impact imediat, cum ar fi „crearea a 10 postări pentru media socială”, până la obiective strategice pe termen lung, precum „optimizarea timpului mediu de răspuns la 48 de ore”.
  • Cu trei zile înainte de întâlnirea de verificare, solicitați fiecărui membru al echipei să trimită un raport referitor la evoluția lor, obstacolele întâmpinate, strategiile pentru depășirea acestora și să propună câteva obiective pentru săptămâna sau săptămânile următoare. Îndemnați-i să prezinte aceste informații într-un format succint și structurat.
  • Cu o zi înainte de întâlnire, exprimați-vă primele impresii cu privire la raportul primit. Incluzând feedback-ul, propuneți, de asemenea, o agendă detaliată pentru viitoarea întâlnire de evaluare.
  • În cadrul întâlnirii individuale, concentrați-vă pe a ghida membrul echipei în rezolvarea oricăror provocări cu care se confruntă, revizuirea oricăror obiective care trebuie ajustate și confirmarea muncii la care a contribuit. Aceste verificări pot fi utilizate pentru a informa evaluările de performanță mai formale ulterior.

Intenția din spatele acestor întâlniri constă în furnizarea unei perioade personalizate pentru fiecare membru al echipei, asigurându-vă că sunteți bine informat cu privire la progresul lor și subliniind faptul că contribuția lor este observată și apreciată. De asemenea, monitorizarea atentă a atingerii obiectivelor lor, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, vă va permite să evaluați echitabil performanța într-un cadru formal și să oferiți fiecărui individ o orientare clară cu privire la poziția lor în orice moment.

Încurajați pentru tratarea la egal

Pentru promovarea egalității, încurajați descentralizarea deciziilor privind munca hibridă și la distanță și adoptați o cultură colaborativă pentru stabilirea modalităților de lucru. Ca lider, opuneți-vă politicilor stricte și încurajați angajații să ia decizii independente cu sprijinul managerilor lor.


În mod special, în situația în care aveți autoritatea de a impune regulile pentru echipa dumneavoastră în cadrul organizației, profitați de această oportunitate. Până la urmă, cine altcineva ar putea să cunoască mai bine decât dumneavoastră ce este cel mai adecvat pentru membrii echipei dumneavoastră? De exemplu, o echipă de vânzări are nevoi și preferințe diferite față de o echipă de contabili. Prin ședințele  săptămânale sau bisăptămânale de verificare, veți începe să observați cum și unde oamenii lucrează cel mai bine. Utilizați aceste informații pentru a stabili o regulă cu privire la zilele în care membrii echipei sunt prezenți la birou și exprimați-vă intențiile cu claritate. Ca exemplu, puteți cere echipei să vină în fiecare vineri pentru o activitate de echipă, dar să le oferiți puterea de a decide dacă să facă sau nu naveta de luni până joi. Sau, cereți membrilor echipei să vină la birou cel puțin o zi pe săptămână, oricând aleg, pentru a încuraja colaborarea. Cea mai bună practică generală, solicitați fiecărui membru al echipei să vină la birou în aceeași perioadă de timp. Acest model condus de echipă abordează atât preocupările legate de timpul petrecut cu șeful, cât și resentimentele legate de faptul că unii oameni fac mai puține deplasări decât alții.

La o scară mai mică, puteți promova echitatea ajustând modul în care organizați  întâlnirile. În întâlnirile hibride, participanții la distanță se confruntă adesea cu provocări tehnice și pot întâmpina dificultăți mai mari în a contribui cu idei. O strategie utilă este să transformați toate întâlnirile în care cel puțin o persoană lucrează de la distanță în conferințe video. O altă strategie mai formală și mai costisitoare implică investițiile în formarea și dezvoltarea pentru facilitarea întâlnirilor pentru a îmbunătăți calitatea experiențelor de învățare virtuală pentru lucrătorii la distanță.

—***

Liderii emergenți, în mod special, au o oportunitate unică de a promova culturi mai bune pentru următoarea generație de lucrători la distanță. În ultimii doi ani, forța de muncă s-a schimbat în mod dramatic. Folosiți aceste schimbări pentru a stimula conversații care să contribuie la reunirea oamenilor – nu la izolarea lor unii de alții. Managerii cu experiență la fel pot utiliza strategiile de mai sus pentru a-și reformula abordările anterioare în ceea ce privește munca și pentru a crea un mediu de lucru mai bun pentru toți.

Vă confruntați cu provocări pe partea de muncă la distanță? Great People Inside vă oferă posibilitatea de evaluare gratuită cu instrumentul RemoteEmployee, pentru a descoperi dacă angajații dumneavoastră actuali au abilitățile necesare pentru a fi productivi și motivați lucrând la distanță.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Sursa: hbr.com

La ce mai e bun biroul acum?

/în /de

Photo by DCStudio on Freepik

Timp de mai bine de cinci decenii, gigantul de asigurări Allstate, în vârstă de 92 de ani, a avut un sediu central de 2 milioane de metri pătrați în suburbia Chicago, care până în 2020 găzduia aproximativ 5.200 de persoane pe aproximativ 280 de acri. Dar anul trecut, compania a vândut campusul din Northbrook, Illinois. Cu 83% dintre angajații săi acum la distanță, complexul era un oraș fantomă în zilele obișnuite ale săptămânii.

În schimb, Allstate și-a redus cu aproximativ 50% numărul de proprietăți imobiliare la nivel global și a modernizat spații mai mici pe care le numește „poduri” mai degrabă decât „birouri”. Cuvântul „”birou” există de sute de ani și are o conotație foarte distinctă”, spune Bob Toohey, directorul de resurse umane al Allstate. „Făceai naveta, îți făceai treaba, te ridicai, plecai, erai văzut. Asta nu mai este așa”.

Dacă un sediu corporativ mare, la o afacere de linie veche precum Allstate, nu mai este un loc în care să te faci remarcat și să-ți faci treaba, care este, oricum, adevăratul rol al biroului astăzi?

Este o întrebare care îi nedumerește pe directori, îi frustrează pe lucrători și le dă bătăi de cap celor de la Resurse Umane. „Când întreb directorii generali și directorii executivi „care este scopul biroului dumneavoastră?”, mă lovesc de opt ori din zece priviri goale”, spune Kelly Colón, consultant în domeniul locurilor de muncă din Boston și fost consilier al producătorului de mobilier de birou Allsteel.

Timp de decenii – secole, poate – nimeni nu a trebuit să întrebe despre scopul biroului. Înaintea laptopurilor, a telefoanelor mobile și a internetului, acesta era locul în care oamenii își desfășurau activitatea în aceeași încăpere, în care managerii își supravegheau oamenii și în care companiile își puteau pune numele pe o clădire care le evidenția marca, le consolida cultura și le prezenta statutul.

De-a lungul timpului, a devenit, de asemenea, un loc care a alimentat orgoliile directorilor și i-a convins pe unii dintre ei că managementul înseamnă puțin mai mult decât „a hoinări”. „Din punct de vedere neurologic – comportamental, ca societate – îi antrenăm pe directorii executivi și pe liderii de organizații să alerge, să ajungă la acest nivel superior al organizației lor”, spune Colón. „Locul de muncă a devenit o coroană reprezentativă și proverbială prin care ei își asimilau succesul.”

Pandemia a schimbat acest lucru, decuplarea managementului de timpul petrecut față în față și accelerarea dezlegării profesioniștilor de la birou de către tehnologie. Înainte de 2020, echipele deveniseră deja mai distribuite, dar Covid a pus tendința pe steroizi. Microsoft, de exemplu, a raportat recent că, înainte de pandemie, 61% dintre echipele sale se aflau în aceeași locație fizică; astăzi, acest număr este de doar 27%.

În prezent, multe locuri de muncă „white collar” se află într-un „purgatoriu hibrid”, împărțite între nostalgia managerială și opiniile directorilor executivi cu privire la dezavantajele muncii la distanță și nevoia reală a lucrătorilor de a evita deplasările paralizante, în timp ce își îndeplinesc numeroasele angajamente de viață. Între timp, o mulțime de angajați doresc sau chiar au nevoie de un loc de lucru care să nu fie apartamentul lor înghesuit, iar mulți sunt de acord că prezența fizică alături de colegi ajută la construirea de relații, facilitează colaborarea și accelerează anumite activități. Problema: nu există un consens suficient între lucrători și manageri cu privire la cât de des – sau unde – ar trebui să aibă loc acest timp petrecut împreună.

Companiile nu sunt surde. Știu că vor avea dificultăți în a atrage oamenii înapoi la cabine de tip vechi. Multe dintre ele regândesc modul de funcționare a birourilor, făcând mai mult loc pentru întâlniri și socializare. Adaugă cabine sau camere private pentru convorbiri Zoom, reduc suprafața și închiriază proprietăți imobiliare la cerere. Unii chiar resping cu totul conceptul de „sediu”. „Un sediu central obișnuia să fie centrul puterii”, a declarat directorul general al Allstate, Tom Wilson, la Festivalul de idei Aspen din acest an. „Veneai acolo pentru a te face remarcat și a fi văzut de oameni și a avansa. Noi nu mai avem așa ceva”.

Accenture, care nu are mandate la nivelul întregii companii pentru timpul petrecut la birou, numește noile sale birouri din New York mai degrabă un „centru de inovare” decât un birou. Acesta dispune de spații flexibile ample pentru ca clienții și consultanții să lucreze împreună la proiecte, o configurație care a devenit un model pentru alte locații. „Aproape toate birourile noastre, pe măsură ce le renovăm sau le dezvoltăm, sunt construite ca spații de colaborare”, spune Stuart Henderson, care conduce activitatea Accenture din nord-estul SUA.

Retorica aproape religioasă despre „întoarcerea la birou” și „munca la distanță” ascunde un fapt simplu: o mare parte din această situație se reduce la bunul simț. Nu toate întreprinderile sunt la fel. Ceea ce funcționează pentru o firmă de avocatură consacrată poate să nu aibă sens pentru o companie de jucării nou înființată. Firmele de consultanță au zeci de ani de experiență în lucrul de la distanță la sediile clienților. Companiile de asigurări au de mult timp armate de angajați pe teren. Un start-up biotehnologic ar putea avea nevoie de un laborator fizic. O companie de software, de obicei, nu are nevoie.

La începutul pandemiei, Atlassian, care produce software pentru a-i ajuta pe oameni să colaboreze cu colegii, a decis să se angajeze să facă birourile opționale, constatând în sondajele angajaților că aceștia se simt în continuare conectați atât timp cât sunt adunați în mod intenționat pentru a lucra în echipă la câteva luni. „Le-am spus angajaților noștri – mâna pe inimă, semnătura în sânge – că nu va trebui să vă întoarceți la un birou”, spune co-fondatorul și co-CEO Scott Farquhar.

Compania a creat un sistem de măsurare a „costului pe vizită”, împărțind costul de funcționare a fiecărui birou – chirii, infrastructură, menținerea luminilor aprinse – la numărul de vizite pe care oamenii le fac în fiecare trimestru. În cazul în care acest indicator era de peste trei ori mai mare după pandemie decât înainte, spune Annie Dean, șefa „team anywhere” de la Atlassian, „ne-am dat seama că acest birou trebuie să luăm în considerare reducerea dimensiunii sau a amprentei sale, astfel încât să putem reinvesti în noile comunități care apar”.

În luna mai, Atlassian și-a închis biroul din Boston după ce indicatorul a devenit prea mare. În februarie, va deschide un spațiu în Seattle, unde populația companiei a crescut. „Munca este o vocație, nu o locație”, spune Farquhar.

Alți lideri din domeniul tehnologiei, bineînțeles, nu văd lucrurile așa. Pe măsură ce companii precum Meta și Amazon au emis mandate mai stricte, mulți urmăresc să vadă impactul asupra ocupării birourilor. Până în prezent, mandatele nu au o influență mai mare. Pentru săptămâna încheiată la 11 octombrie, datele de la Kastle Systems, care urmărește trecerea ecusoanelor în clădirile de birouri, au arătat că gradul mediu de ocupare în 10 orașe mari a fost încă de doar aproximativ 50% din nivelurile anterioare pandemiei. Această cifră este doar puțin mai mare decât în săptămânile care au precedat Ziua Muncii, când a oscilat în jurul a 47%. „Din ce în ce mai multe întreprinderi simt că performanța lor este afectată de faptul că oamenii nu sunt împreună”, spune președintele Kastle, Mark Ein.

Oamenii tind să uite că o mulțime de oameni nu foloseau întotdeauna biroul în mod regulat, chiar și înainte de Covid. „Este important să ne amintim că, înainte de pandemie, utilizarea tipică a birourilor nu era niciodată mai mare de 60-65%”, spune Despina Katsikakis, șefa globală a consultanței privind locurile de muncă totale a firmei imobiliare comerciale Cushman & Wakefield. (Ratele de utilizare urmăresc procentul de timp în care spațiul de birouri este utilizat pe parcursul unei zile de lucru obișnuite). Firma prezice un exces uimitor de 330 de milioane de metri pătrați de spații vacante până la sfârșitul acestui deceniu din cauza impactului muncii hibride, o rată de neocupare cu 55% mai mare decât înainte de pandemie.

Pe scurt, spațiile de birouri închiriate de către angajatori sunt din ce în ce mai mici, chiar în momentul în care mandatele de „întoarcere la birou” devin mai stricte. Când vine vorba de lupta pentru munca la distanță în cadrul conducerii, spune Brian Elliott, care consiliază echipele executive în materie de muncă flexibilă, „directorul financiar, cred că de cele mai multe ori, câștigă”, spune el, datorită economiilor de costuri. „Pe măsură ce expiră contractele de închiriere, [ei] reduc practic cantitatea de spațiu – până la punctul în care acel mandat de patru zile pe săptămână poate să nu fie fizic posibil.”

Datele Cushman & Wakefield arată, de asemenea, că „ocupanții” – ceea ce tipologii din domeniul imobiliar comercial numesc adesea angajatori – dublează spațiile de adunare din birouri, cu 40 până la 50% din suprafața medie a birourilor rezervate pentru spații comune, față de 20 până la 30% în 2019.

Cisco a făcut schimbări și mai drastice, înlocuind sau renovând imobilele vechi din Atlanta și New York cu noi „Centre de colaborare și talente” de înaltă tehnologie care prezintă produsele sale pentru birourile hibride. Înainte de pandemie, aproximativ 70% din spațiul său din New York era destinat muncii individuale și 30% era comun. Acum, acest raport birouri/spații de întâlnire a fost inversat.

Apoi, există Dropbox, care se autointitulează „virtual first” și subînchiriază aproape 400.000 de metri pătrați – majoritatea spațiului său din San Francisco de dinainte de pandemie. Dar păstrează o parte din spațiu ca unul dintre cele trei „studiouri” reproiectate – celelalte sunt în Dublin și Seattle – unde oamenii sunt încurajați să se reunească în persoană trimestrial. Aceste „studiouri” au fost reproiectate pentru a include mai multe spații deschise, săli de clasă, zone de cafenea și săli de ședință care pot fi adaptate la diferite dimensiuni – dar puține posturi de lucru individuale. „Avem o mână de birouri, dar sunt foarte puține”, spune Allison Vendt, șefa globală a companiei Virtual First.

Dacă toată discuția despre „conexiune” și „colaborare” sună puțin cam vag și repetitiv – fără îndoială că ați auzit platitudinea „momente care contează” ca directivă pentru timpul petrecut la birou – așa este. Toba de anunțuri despre spațiile de birouri post-pandemice, spune Phil Kirschner, care consiliază directori pe probleme imobiliare și de loc de muncă la McKinsey & Co. sunt atât de asemănătoare încât, dacă scoți numele sau locația companiei, „practic nu le poți deosebi”.

În același timp, colaborarea și timpul pentru conectare nu trebuie să se întâmple întotdeauna în biroul unei companii. Retragerile în afara sediului sunt în plină expansiune, cererea de spații flexibile este în creștere, iar platformele pentru alternative la birouri se înmulțesc. Antreprenorii devin creativi. Startup-ul Radious, cu sediul în Portland, Ore.- de exemplu, acționează ca un Airbnb pentru birouri, proprietarii închiriind casele lor în timpul zilei pentru lucrătorii profesioniști. Având în vedere că naveta reprezintă o barieră importantă pentru mulți angajați, „nu cred că proximitatea primește suficientă atenție în conversația despre viitorul muncii”, spune cofondatoarea Amina Moreau. „Ceea ce suntem în măsură să le spunem angajatorilor este că avem spații chiar în cartierele angajaților dvs.”.

În cele din urmă, regândirea locului în care sunt amplasate birourile, a modului în care sunt proiectate sau a frecvenței cu care sunt folosite nu înseamnă că nu sunt deloc necesare. Chiar dacă Atlassian nu are niciun mandat de prezență, 26% dintre angajații care locuiesc la mai puțin de două ore de un birou vin cel puțin o dată pe săptămână, spune compania, iar 72% vizitează de una până la patru ori pe lună. În ultimul an, 70% dintre angajați, indiferent de locul de reședință, au vizitat un birou cel puțin o dată în fiecare trimestru.

Farquhar, care spune că ajunge la birou doar o dată pe trimestru, este în continuare un mare susținător al reunirii oamenilor, în special pentru întâlniri intenționate. „Noi credem că legăturile sociale se construiesc în persoană”, spune Farquhar. „Doar că nu se întâmplă cel mai bine stând lângă cineva într-un birou în fiecare zi”.

Pentru Dean, șeful Atlassian „team anywhere”, birourile au două scopuri principale: Să creeze legături între angajați și „să le permită oamenilor să facă lucruri într-un mediu nou”, în special lucrătorilor care nu au birouri la domiciliu. „Birourile sunt opționale pentru noi. Dar asta nu înseamnă că nu contează”.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

Nevoia de soluții creative la locul de muncă într-o lume hibridă

/în /de

În 2004, ceva ciudat a apărut pe internet, ceva care nu seamănă cu nimic din ceea ce am mai văzut online. Era o persoană într-un costum de găină care executa aproape orice mișcare tastată într-o căsuță de chat. Subservient Chicken a fost, de fapt, un experiment timpuriu al mărcii Web 2.0: o campanie de marketing digital care a dat startul unei valuri de publicitate de mare succes.

Consider că acesta este un exemplu excelent al modului în care creativii valorifică noile instrumente pentru a-și îmbunătăți afacerile și pentru a spori calitatea muncii. Această creativitate nu este rezervată doar lucrărilor și campaniilor inovatoare, ci se extinde și la operațiunile de zi cu zi ale afacerii. Din ce în ce mai mult, agențiile explorează modele inovatoare de spații de birouri în contextul schimbării normelor de lucru, al structurilor de lucru hibride și al fluctuațiilor economice.

Schimbări ale viziunii tradiționale asupra spațiului de birouri

Pentru o lungă perioadă de timp, imaginea standard a unui loc de muncă într-o agenție creativă includea decorațiuni funky și planuri deschise, cu profesioniști de la toate nivelurile colaborând împreună în spații comune. Apoi, pandemia a schimbat totul, iar agențiile creative s-au confruntat cu o provocare neașteptată. Peisajul muncii s-a schimbat rapid, necesitând o schimbare către munca la distanță și un sfârșit temporar al colaborării în persoană care definise mult timp operațiunile zilnice.

Acum, după ce s-a așezat praful, managerii de rang înalt sunt reticenți în a impune o revenire completă la politica de lucru în persoană, de teamă că angajații se vor pierde. În schimb, mulți speră că promovarea unor aranjamente de lucru hibride va duce la o colaborare semnificativă în persoană și va stimula în mod natural prezența la birou.

Cu toate acestea, în ciuda cererilor constante de flexibilitate ale lucrătorilor, majoritatea pare să aprecieze în continuare colaborarea în persoană. Un sondaj realizat de Goodby, Silverstein & Partners a arătat că 50% dintre angajați ar dori să vină la serviciu una până la trei zile pe săptămână, iar 25% doresc să vină toată săptămâna. Luate împreună, asta înseamnă că 75% dintre angajați își exprimă dorința de a lucra în persoană, cel puțin o parte din timp.

Devine o linie fină de parcurs: menținerea flexibilității muncii, oferind în același timp un mediu fizic excelent și creativ pentru colaborare, dar și atenția la costurile pentru spațiile care ar putea fi mereu la 40% din capacitate – un echilibru recomandat de Prithwiraj Choudhury, profesor la Harvard, în studiul său recent cu organizația non-profit BRAC.

Explorarea soluțiilor pentru spații de lucru hibride

Aflate într-un peisaj incert, firmele fac ceea ce fac întotdeauna: devin creative. Iată două soluții populare pentru locurile de muncă utilizate și îmbunătățite în prezent.

Modificări ale planului de etajare

Modificările planului de etajare implică implicarea activă a angajaților în procesul de luare a deciziilor și crearea unui spațiu de lucru care să se alinieze cu cultura organizației. Asigurarea unor zone de lucru care să se potrivească diverselor stiluri de lucru și sarcini (cum ar fi spațiile de colaborare și zonele de liniște) și asigurarea faptului că cerințele tehnologice sunt luate în considerare sunt esențiale. Aceste strategii pot permite firmei dvs. să se adapteze la dinamica în evoluție a locului de muncă, promovând în același timp satisfacția angajaților.

Kelsey Sutton, de la Marketing Brew, a observat cum impulsul pentru munca flexibilă a încurajat firma sa și altele să regândească aspectul, senzația și funcția spațiilor de birouri. „Aproximativ trei sferturi din suprafața pătrată este dedicată sălilor de ședință, bucătăriilor și altor spații comune. Pentru personalul care lucrează în afara New York-ului, miercurea poate fi o zi bună pentru a face o incursiune în birou, deoarece atunci se află de obicei conducerea superioară.”

Modele de birouri flexibile

Unele agenții au explorat noi modele de locuri de muncă mai flexibile, care facilitează schimbarea sau mutarea pe măsură ce nevoile echipelor lor evoluează. (Dezvăluire: compania mea oferă aceste servicii, la fel ca și altele.) Pentru agențiile de creație cu o structură mai tradițională, acest lucru înseamnă să aibă flexibilitatea de a mări și micșora dimensiunile. Pe măsură ce o echipă se extinde, aceasta are opțiunea de a-și asigura un spațiu mai mare în cadrul rețelei de spații flexibile, fără a fi nevoie să rezilieze contractul de închiriere existent. În schimb, dacă dimensiunea echipei se reduce sau dacă angajații echilibrează munca în persoană și la distanță, agențiile pot face tranziția către un spațiu de birouri mai mic.

Pentru firmele specializate care se bazează pe spații de birouri mai puțin tradiționale, cum ar fi studiourile, pentru dezvoltarea și editarea de conținut video, acest model le poate permite să schimbe birourile în funcție de necesități, atunci când tendințele sau domeniile de activitate se schimbă. Furnizorii de spații de birouri flex au relații și acorduri prestabilite cu proprietarii de clădiri, astfel încât birourile sunt deja verificate și pregătite pentru a fi ocupate.

Depășirea provocărilor

Adoptarea unui model de birou hibrid poate veni cu propriul set de provocări și curbe de învățare. Adaptarea la un spațiu de lucru mai dinamic sau mai specializat necesită o comunicare și o coordonare solidă între membrii echipei, care s-ar putea să nu fie întotdeauna prezenți fizic în birou. Menținerea unei culturi coerente a locului de muncă și asigurarea faptului că angajații se simt conectați, indiferent de locația lor fizică, poate fi o provocare.

Pentru a depăși aceste obstacole, vă recomand să investiți în instrumente de comunicare solide, să stabiliți politici clare privind munca la distanță și să acordați prioritate activităților de consolidare a echipei și a activităților în afara sediilor. În cele din urmă, succesul acestor modele depinde de o planificare proactivă și de angajamentul de a crea un mediu de lucru eficient pentru toți.

Munca creativă a necesitat întotdeauna o mentalitate de „gândire în afara cutiei”, iar agențiile creative aplică acum această gândire și operațiunilor lor. Când vine vorba de locul de muncă, cred că este mai bine să renunțați la abordarea tradițională în favoarea a ceva mai prietenos cu forța de muncă hibridă.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

„Lupta” pentru munca de acasă: Datele pe care directorii executivi și angajații trebuie să le cunoască

/în /de

Mulți dintre marii manageri americani își doresc ca angajații lor să se întoarcă la birou cât mai repede posibil, susținând că munca într-un loc de muncă fizic îi face mai creativi și mai productivi. Dar oare se bazează acest impuls pe dovezi solide? Sau este doar o “nostalgie” a directorilor?

Directorii generali iubesc datele. Acestea determină deciziile privind prețurile, strategia și pivotarea pe noi piețe. Dar când vine vorba de munca la distanță, discuțiile din top management sună adesea mai mult ca o opinie decât ca un fapt. Și mulți dintre acești directori doresc să fie la birou.

În septembrie anul trecut, de exemplu, directorul general al BlackRock, Larry Fink, într-un interviu despre reducerea inflației, a declarat: „Cred că dacă în mod magic am avea din ce în ce mai mulți oameni care să se întoarcă la birou, cred că am vedea o creștere a productivității”. Directorul executiv al Disney, Bob Iger, într-un e-mail de la începutul acestui an în care îi chema pe angajați să se întoarcă la birou patru zile pe săptămână, a declarat: „Nimic nu poate înlocui capacitatea de a te conecta, de a observa și de a crea cu colegii, care vine din faptul că suntem fizic împreună”.

Directorul general al JPMorgan Chase, Jamie Dimon, a fost de neclintit în dezgustul său față de munca la distanță în totalitate, declarând în 2021 că „nu funcționează pentru cei mai tineri, nu funcționează pentru cei care vor să se agite, nu funcționează în ceea ce privește generarea spontană de idei” și „nu funcționează pentru cultură”.

Oare au aceștia dreptate? Adevărul este că este încă greu de știut cu adevărat. Normele de la locul de muncă se schimbă rapid. Instrumentele software de colaborare sunt actualizate și îmbunătățite în mod constant.

Deși munca la distanță poate fi o soluție evidentă pentru unele locuri de muncă și pentru unii angajați, aceasta poate împiedica munca altora. Productivitatea este greu de măsurat pentru angajații de tip “white collar”. O mare parte din datele existente provin din sondaje de autoevaluare ale angajaților sau din studii academice care urmăresc categorii de muncitori de nișă.

În această absență, spune Brian Elliott, care a condus anterior consorțiul de cercetare Future Forum al Slack și care în prezent consiliază echipele executive cu privire la aranjamentele de lucru flexibile, mulți directori executivi au încă „nostalgia executivă” cu privire la un model care a funcționat pentru ei cu ani în urmă.

Oamenii din ambele tabere s-au implicat cu un zel aproape spiritual. Jonathan Levav, un profesor de la Stanford Graduate School of Business, coautor al unui articol citat la scară largă, care a constatat că videoconferințele împiedică generarea de idei, a fost surprins de reacțiile furioase pe care le-a primit din partea adepților muncii la distanță. „A devenit mai degrabă o credință religioasă decât o discuție atentă”, spune el.

Având în vedere acest lucru, cei de la Forbes au vorbit cu cercetători universitari, consilieri corporativi și directori de afaceri pentru a identifica ce spun datele existente – sau ce arată propriile lor dovezi – cu privire la modul în care funcționează cu adevărat munca la distanță. În timp ce unele date par să susțină nemulțumirile pe care le au directorii – că munca la distanță scade productivitatea, afectează angajații mai tineri, diminuează creativitatea sau ucide cultura corporativă – alte cercetări sugerează că face exact contrariul, transformând timpul de navetă economisit în mai multe ore de lucru, reținând lmuncitorii cu nevoi de îngrijire a copiilor sau a bătrânilor care au nevoie de flexibilitate și facilitând crearea unor forțe de muncă diverse atunci când angajările nu sunt constrânse de geografie. În cazul multor subiecte, „dacă găsești un studiu, poți indica un alt studiu care arată contrariul”, spune Elliott.

Ceea ce este clar: aranjamentele hibride par să fie de succes, angajații fără experiență sunt probabil mai vulnerabili la dezavantajele muncii de acasă, iar angajații chiar nu doresc să lucreze cu normă întreagă la birou. Dincolo de asta, adevărul, ca în cazul majorității lucrurilor, este nuanțat și „foarte specific contextului”, spune Ethan Bernstein, profesor la Harvard Business School. „Mi se pare provocator și dezamăgitor faptul că liderii de top spun „Știu că așa va fi, pentru că știu că așa va fi”. Și cred că și oamenii lor știu la fel”.

Productivitate

La începutul pandemiei, directorii executivi păreau aproape uimiți de cât de productivi erau oamenii care lucrau de acasă. Trei ani mai târziu, ei trag un alt semnal de alarmă, spunând că productivitatea este în scădere. (CEO-ul Meta Mark Zuckerberg în 2020: Munca la distanță oferă „mai mult spațiu pentru gândirea pe termen lung” și mă face „mai fericit și mai productiv la locul de muncă”. Zuck în 2023: Inginerii care lucrează de la birou „fac mai multe”, arată o analiză internă a datelor de performanță).

Așadar, care dintre ele este? Cercetările pot fi selectate pentru a indica oricare dintre rezultate. Un document de lucru recent al economistului Nicholas Bloom de la Stanford, care a trecut în revistă studiile existente pe această temă, a stârnit agitație atunci când a indicat cercetări care arătau că forțele de muncă complet la distanță păreau să aibă o productivitate redusă cu aproximativ 10% în medie. Cu toate acestea, analiza a constatat, de asemenea, că „pentru munca hibridă – și aceasta este munca hibridă bine organizată, care se pierde în multe dintre aceste studii – se pare că impactul este plat sau ușor pozitiv”, spune Bloom.

Totuși, înainte ca directorii executivi să înceapă să fluture hârtia lui Bloom și să cheme pe toată lumea înapoi la locul de muncă cu normă întreagă, există multe subtilități în aceste cifre. Studiile analizate tind să analizeze forțele de muncă mai slab plătite care îndeplinesc sarcini repetitive care pot fi măsurate în mod obiectiv, cum ar fi agenții din call center sau muncitorii care introduc informații în baze de date, ceea ce poate să nu fie generalizat la întreaga forță de muncă, spune Bloom, menționând că studiile au analizat, de asemenea, diverse stiluri de management. Unele rapoarte au studiat angajații în condiții atipice din 2020 – când copiii făceau școala online sau când vaccinurile nu erau încă disponibile – ceea ce ar fi putut avea un impact asupra rezultatelor, spune Elliott.

Bloom subliniază faptul că organizațiile care lucrează de la distanță ar economisi foarte mult pe partea imobiliară și ar avea și alte avantaje integrate, cum ar fi o cifră de afaceri mai mică sau accesul la angajați din toată lumea (posibil și mai puțin costisitori), ceea ce ar echilibra potențialele scăderi. „Este ca și cum aș spune că nu voi cumpăra niciodată o Toyota pentru că un Ferrari va merge mai repede”, spune Bloom. „Ei bine, da, dar este la o treime din preț. Munca complet la distanță poate fi cu 10% mai puțin productivă, dar dacă este cu 15% mai ieftină, este de fapt un lucru foarte profitabil.”

Între timp, chiar și puțin timp petrecut în persoană ar putea însemna rezultate diferite. De exemplu, în cadrul unui grup de agenți de call center la distanță care au lucrat în persoană doar o zi pe săptămână, un studiu timpuriu realizat de Bloom de la Stanford a constatat o creștere a productivității cu 13%. Ofițerii guvernamentali de brevete care puteau lucra de oriunde, dar care se adunau în persoană de câteva ori pe an, a constatat Raj Choudhury, profesor la Harvard Business School, au înregistrat, de asemenea, o creștere a ratelor de productivitate. Un alt studiu aleatoriu al angajaților care lucrează de la birou în cadrul unei firme a comparat angajații cu normă întreagă care lucrează în persoană cu cei care lucrau la distanță de două ori pe săptămână și a constatat că impactul asupra unor măsuri precum productivitatea, evaluările de performanță sau promovările a fost zero sau doar ușor pozitiv pentru muncitorii hibrizi.

„Adevărul este că modul flexibil de lucru va rămâne, dar are nevoie de noi practici de management”, spune Choudhury, cum ar fi adunarea pentru întâlniri regulate în afara locului de muncă sau găsirea unei modalități de coordonare a prezenței, astfel încât oamenii să nu fie singuri la birou. „Există un hibrid bun – și există un hibrid rău”.

Creativitate

La fel ca și productivitatea, inovarea a devenit unul dintre cele mai frecvente argumente ale conducerii pentru întoarcerea la birou, sugerând că întâlnirea cu colegii pe holuri sau la coadă la cantină stimulează creativitatea. News Corp. CEO-ul Robert Thomson a declarat, de exemplu, într-o notă din ianuarie, că „spontaneitatea unui mediu de birou dinamic sunt cruciale în creație și în iterație”.

Care este problema? Experții spun că nu este clar în ce măsură întâlnirile întâmplătoare la aparatul de apă stârnesc inovația. Studiile au arătat de mult timp că oamenii nu vorbesc în mod regulat cu colegii care stau la mai mult de 30 de metri distanță, chiar dacă oportunitatea există din punct de vedere tehnic. Iar cercetările au arătat că oamenii au mai multe șanse de a avea idei mai originale atunci când nu fac brainstorming în grup.

Între timp, planurile de birouri deschise – pe care șefii le-au construit pentru a stimula interacțiunile dintre lucrători – pot avea efectul opus. Cercetările lui Bernstein au arătat că instituirea unui stil de birou deschis a scăzut interacțiunile față în față cu până la 70%, deoarece lucrătorii au folosit căști, au evitat contactul vizual și au urmărit indicii de limbaj corporal ale colegilor. „Normele se răspândesc rapid”, spune el. „Dacă îi întrerupi pe oameni, aceștia te privesc cu ochi răi”.

Dar alte studii arată că munca la birou are avantaje în ceea ce privește creativitatea. Cercetătorii au studiat date telefonice anonime și au descoperit că întâlnirile față în față ale angajaților din diferite organizații au crescut numărul de brevete, ceea ce sugerează că „ecosistemele” de inovare precum cel din Silicon Valley fac totuși diferența. Cercetarea lui Levav, care a stârnit reacții furioase, a constatat, în cadrul unui experiment, că echipele complet la distanță care lucrau la proiecte de produse noi prin intermediul instrumentelor de videoconferință erau mai puțin eficiente decât colegii lor în persoană. „Experiența fizică a oamenilor le afectează stilul cognitiv”, spune Levav.

Încă o dată, hibridul pare să ajute. Într-un studiu separat, Choudhury a constatat că echipele care au lucrat împreună între 25% și 40% din timp au avut cele mai noi rezultate de lucru – rezultate mai bune decât cele care au petrecut mai puțin sau mai mult timp la birou. „Dar nu trebuia să fie o dată pe săptămână”, spune Choudhury, menționând că lucrătorii s-ar putea aduna doar câteva zile în fiecare lună și să se vadă un efect. „Realitatea este că marea majoritate a oamenilor colaborează și lucrează acum cu oameni din întreaga țară sau din întreaga lume”, spune el. „Nu îi poți aduna pe toți”.

Cultură

În primele zile ale pandemiei, în timp ce managerii se temeau de impactul muncii la distanță asupra culturii corporative, mulți dintre ei au programat “happy hours virtuale” sau activități de joc cu căști VR care, pentru mulți angajați, nu au făcut decât să sporească oboseala provocată de Zoom sau alte tehnologii asemănătoare. Directorii executivi au deplâns impactul asupra culturii: „În timp ce am construit o conexiune tranzacțională și abilități pe ecran prin intermediul COVID, am pierdut o adevărată conexiune umană la sediul central”, a scris atunci CEO-ul Starbucks, Howard Schultz.

Cultura corporatistă este un lucru destul de alunecos, care sfidează o definiție ușoară. Din punct de vedere tehnic, este vorba despre normele sau valorile comune ale unei companii, dar mulți angajați cred că este sinonimă cu echilibrul dintre viața profesională și cea privată, sau cât de toxic este șeful lor, sau câte avantaje distractive sunt disponibile. Toate acestea sunt dificil de măsurat.

O aproximare a culturii ar putea fi modul în care oamenii se simt conectați cu colegii lor – dar, încă o dată, cercetările sunt mixte. Atunci când Microsoft a studiat obiceiurile de lucru a aproximativ 60.000 de angajați înainte și după trecerea la munca de acasă – comparând e-mailurile, apelurile video, calendarele și alte comunicări digitale – a constatat că ponderea timpului petrecut de aceștia colaborând cu echipe din alte părți ale companiei a scăzut cu aproximativ 25%. Separat, cercetătorii de la MIT au analizat traficul în rețeaua de e-mail a școlii și au constatat că comunicarea între diferitele unități de cercetare a scăzut pe fondul trecerii pandemice la munca la distanță, ceea ce a dus la reducerea numărului de „legături slabe”. Acestea s-au îmbunătățit atunci când a reînceput munca hibridă.

Dar mulți oameni și un număr de companii care au rămas cu aranjamente la distanță spun că acest lucru a ajutat sau nu a avut niciun impact asupra culturii. Într-un sondaj trimestrial realizat de Slack la începutul acestui an pe mai mult de 10.000 de lucrători din domeniul cunoașterii, cei care au lucrat la distanță sau hibrid au fost cu 57% mai predispuși decât persoanele care au lucrat la fața locului cu normă întreagă să spună că cultura lor s-a îmbunătățit în ultimii doi ani. Platforma de recenzii Yelp, care a închis toate locațiile sale din SUA, cu excepția uneia, a publicat o defalcare a datelor sale în februarie, constatând că nu există nicio schimbare semnificativă în procentul de noi angajați care au declarat că se simt conectați cu echipele lor între 2019 (95%) și 2022 (94%).

Iar firma de software Atlassian, unde nu există mandate de venit la birou și unde 40% dintre angajați locuiesc la mai mult de două ore distanță de birou, a efectuat o analiză pentru a vedea cât de des trebuiau să se reunească angajații la distanță pentru a se simți mai conectați. Ce a constatat: Sondajele interne au arătat că angajații de la distanță care s-au reunit pentru întâlniri de echipă în persoană au înregistrat o creștere de 27% a modului în care se simțeau conectați; sondajele au sugerat că de trei ori pe an este cea mai bună frecvență pentru a preveni pierderea acestei conexiuni. Participanții obișnuiți la birou nu au observat o creștere a scorurilor lor de conectare în sondajele interne.

Spune Annie Dean, al cărei titlu este „Head of Team Anywhere” la Atlassian: „Indiferent de motiv, continuăm să facem din locul în care lucrăm un paratrăsnet, când modul în care lucrăm este lucrul care este în criză.”

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

5 moduri de a obține tipul de muncă pe care îl doriți

/în /de

În timp ce dezbaterea privind locul de muncă continuă în presă, mulți oameni și întreprinderi își continuă liniștiți activitatea, dar în moduri noi.

Munca la distanță este în scădere, munca la birou este în creștere, iar hibridul pare să fie aici pentru a rămâne. În mijlocul acestei realități, vă puteți împuternici să găsiți ceea ce funcționează cel mai bine pentru dvs. cu o înțelegere a tendințelor și cunoașterea industriilor care vor avea cele mai multe de oferit.

Dar veți dori, de asemenea, să luați în considerare rolurile care oferă cea mai bună ecuație de valoare – și ceea ce vă va oferi fericire și satisfacție.

Schimbări în ceea ce privește locul de muncă

Comparativ cu anul trecut, numărul de oportunități de muncă la distanță a scăzut, de la 21% la 17%. De fapt, luna aprilie a fost un punct de cotitură, numărul de roluri la distanță scăzând sub 20%. Există în continuare o mulțime de oportunități, pe baza numărului pur și simplu – cu 700.000 de locuri de muncă la distanță disponibile, dar acestea au scăzut în general. Toate acestea sunt conform unei analize realizate de Adzuna.

Rolurile de birou sunt în creștere, de la 3,6% anul trecut la 4,2% în acest an. Și opțiunile pentru munca hibridă au crescut ușor, reprezentând 3,7% din toate posturile vacante anunțate, cu 0,7 puncte procentuale mai mult decât anul trecut, conform datelor Adzuna. Iar într-un sondaj realizat de Atlassian, 71% dintre respondenți au declarat că au posibilitatea de a lucra la distanță cel puțin o zi pe săptămână.

Industriile și banii contează

Dacă sunteți în căutarea unui anumit tip de rol, cel mai probabil veți găsi o oportunitate de lucru la distanță în domeniile științei, IT și PR. Dacă vă doriți un rol hibrid, cel mai probabil îl veți găsi în contabilitate și finanțe și resurse umane. Iar dacă tânjești să fii în persoană cu oamenii tăi la locul de muncă, verifică domeniile energiei, ingineriei sau comerțului și construcțiilor.

Opțiunile pentru munca flexibilă sunt, de asemenea, legate de salariu. Pentru locurile de muncă care plătesc între 140.000 și 200.000 de dolari, mai mult de o treime au avut opțiunea de a lucra la distanță. Pe de altă parte, pentru locurile de muncă plătite sub 60.000 de dolari, doar unul din 20 oferea opțiuni de lucru la distanță. Locurile de muncă plătite cu mai puțin de 40.000 de dolari aveau cele mai multe șanse să fie la birou.

Ce este cel mai bine pentru dumneavoastră

Există multe lucruri care să vă placă în a avea opțiunea de a lucra departe de birou o parte din timp. De fapt, oamenii spun că ceea ce apreciază cel mai mult sunt îmbunătățirea echilibrului dintre viața profesională și cea privată, utilizarea mai eficientă a timpului și reducerea epuizării sau a oboselii, potrivit unui sondaj realizat de Gallup.

Dar oamenii se confruntă, de asemenea, cu provocări cheie în cazul aranjamentelor la distanță sau hibride, iar acestea vă pot ghida în alegerea celor mai bune opțiuni.

1. Conectați-vă cu cultura organizației

Una dintre cele mai mari probleme pe care oamenii le au cu munca la distanță sau hibridă este sentimentul de a fi mai puțin conectați la cultura organizațională, pe baza datelor Gallup.

Căutați organizații cu o cultură puternică și constructivă, care oferă un scop, inspirație și direcție, precum și oportunități de implicare – și care prezintă procese clare, precum și capacitatea de adaptare.

Organizațiile cu cel mai mare succes în crearea unei experiențe care să fie inspirată și motivantă – indiferent de locul de muncă – sunt deosebit de intenționate în ceea ce privește aceste elemente ale culturii.

2. Selectați-vă echipa

O altă luptă cu munca la distanță și hibridă este scăderea colaborării în echipă, deteriorarea relațiilor de lucru cu colegii și reducerea comunicării și colaborării, potrivit datelor Gallup.

Atunci când luați în considerare locurile de muncă și modelele de lucru, întrebați despre modul în care oamenii rămân în contact și mențin legătura, indiferent de locațiile de lucru. Și fiți selectiv cu privire la organizații în funcție de cât de bine vă înțelegeți cu potențialii colegi de muncă.

Munca este o sursă de prietenie, conexiune și semnificație. Capacitatea de a vă simți ca parte a unei echipe coezive – chiar și la distanță – va fi esențială pentru sentimentul dumneavoastră de satisfacție și fericire.

3. Evaluați procesele și instrumentele

Potrivit sondajului Gallup, o altă provocare pe măsură ce oamenii lucrează în moduri noi este reprezentată de întreruperea proceselor, de dificultatea de a coordona programele de lucru, sarcinile și termenele și de lipsa accesului la resurse și echipamente de lucru. Datele Atlassian sugerează că 26% dintre oameni nu dispun de instrumentele de colaborare de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea în mod eficient.

Atunci când evaluați un angajator, puneți multe întrebări despre instrumentele pe care le utilizează pentru a sprijini munca hibridă – atât ceea ce este disponibil la birou (cum ar fi tehnologiile de colaborare la distanță) – cât și ceea ce va fi disponibil atunci când vă aflați în afara sediului.

Veți fi cel mai mulțumit atunci când compania vă oferă instrumentele și tehnologiile care elimină fricțiunile din ziua dumneavoastră și vă ajută să vă faceți treaba fără probleme, indiferent unde vă prezentați.

4. Valorificați-vă energia

Atunci când vă gândiți la ce fel de model de lucru va funcționa cel mai bine pentru dumneavoastră, reflectați la locul în care vă simțiți cel mai bine și la condițiile în care vă simțiți cel mai energic. Dacă a fi singur te ajută să te concentrezi și să te concentrezi, munca la distanță poate fi idealul tău. Sau dacă vă pierdeți din elan și vă simțiți deconectat atunci când sunteți singur, este posibil să doriți să aveți opțiunea de a petrece timp într-un birou.

Luați în considerare și efectul de contagiune. Mai multe studii (un exemplu este publicat în Journal of Labor Economics) au arătat că aveți tendința de a obține energie din faptul de a fi alături de alții, iar atunci când oamenii din jurul dumneavoastră sunt implicați și productivi, este mai probabil să fiți și dumneavoastră la fel.

5. Luați în considerare munca și echipa dvs.

Și luați în considerare natura muncii dumneavoastră. Un studiu realizat de Universitatea Maastricht și Universitatea Erasmus a constatat că atunci când faceți o muncă mai mult de rutină, este posibil să fie mai bine să o faceți singur. Dar dacă munca dvs. necesită creativitate, rezolvarea problemelor sau rapiditate, ar putea fi mai bine să căutați să petreceți timp în persoană cu colegii – și să aveți un loc de muncă care să vă permită să faceți acest lucru cu ușurință.

De asemenea, luați în considerare echipa și compania dumneavoastră – știind că este important să vă satisfaceți propriile nevoi, dar și să contribuiți la rezultatele celorlalți.

Consolidarea succesului

În general, atunci când alegeți un loc de muncă și o companie, luați în considerare dacă organizația împuternicește munca, indiferent de locul în care aceasta se desfășoară. Căutați experiențe de lucru care sprijină atât munca concentrată, cât și cea de colaborare și culturi care încurajează învățarea, împuternicirea și bunăstarea.

Căutați lideri care vă inspiră și vă dau un sens al scopului. Și căutați angajatori unde există un nivel ridicat de respect și considerație între colegi.

Acestea sunt ingredientele pentru succesul în carieră, dar și pentru satisfacție și fericire în viața profesională.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com

De ce locurile de muncă la distanță și cele hibride angajează de două ori mai repede?

/în /de

Mulți manageri par convinși că munca la distanță împiedică productivitatea. Dar companiile cu politici de lucru la distanță sau hibride par să angajeze oameni la o rată de aproximativ două ori mai mare decât angajatorii care sunt complet la birou, potrivit unei noi analize.

În ultimele trei luni, potrivit ultimelor studii, organizațiile în care politica de muncă la distanță este „complet flexibilă”, permițând lucrul de la distanță cu normă întreagă sau posibilitatea de a alege cât de mult vin angajații la birou, au crescut numărul acestora cu 1,9% în medie, în comparație cu organizațiile care impun munca la birou cu normă întreagă. Cele cu politici „hibride structurate” – cel mai comun aranjament, în care angajații vin la birou între una și patru zile pe săptămână – au crescut cu 1,5%, în timp ce angajatorii care au fost complet la birou au crescut numărul de angajați cu doar 0,8%.

În ultimele 12 luni, a existat un decalaj similar, în condițiile în care, potrivit raportului, companiile complet flexibile au înregistrat o creștere a numărului de angajați de 5,6%, cele hibride de 4,1%, iar cele care lucrează integral la birou au crescut cu 2,6%.

„Piața forței de muncă a fost surprinzător de rezistentă și am fost foarte curios să înțeleg: este ceva de găsit acolo unde este creșterea?”, spune Robert Sadow, cofondator și CEO al Scoop, o companie de software hibrid de gestionare a muncii care a realizat raportul. „Când am analizat creșterea numărului de angajați în ultimele 12 luni, [angajatorii] complet flexibili și „hibrizi structurați” au depășit companiile complet la birou, cel puțin în ceea ce privește procentul de angajați”.

Echipa lui Sadow de la Scoop a combinat datele din indexul său trimestrial Flex Index, care cataloghează politicile de muncă flexibile ale aproximativ 4.500 de companii, cu date de la PeopleDataLabs despre creșterea numărului de angajați ai companiilor individuale. Aceste date provin din sute de surse publice și private, cum ar fi sistemele de urmărire a candidaților sau alte date disponibile publicului pentru a colecta datele de început sau de final ale persoanelor la un angajator, iar apoi transmit aceste informații la nivelul companiei pentru a urmări creșterea numărului de angajați.

O posibilitate, a presupus Sadow, ar putea fi faptul că diferențele ar putea fi determinate de start-up-urile tehnologice agile, cu creștere rapidă, care sunt complet la distanță sau care necesită o prezență minimă la birou. Dar atunci când el și echipa sa au împărțit datele în funcție de mărimea companiei, au descoperit o tendință similară în toate grupele de mărime.

Diferența dintre grupurile complet flexibile și cele hibride s-a diminuat, devenind mai asemănătoare. Dar, în toate grupele de mărime, acestea au depășit în mod constant companiile care lucrează cu normă întreagă la birou, indiferent dacă este vorba de un mic start-up sau de o întreprindere mare cu peste 5 000 de angajați.

„În fiecare grupă, companiile cu normă întreagă la birou sunt în urma adăugării de personal”, spune Sadow. „Pentru mine, acest lucru este destul de revelator. S-ar părea că organizațiile care sunt flexibile se descurcă mai ușor cu angajarea de personal.”

Eliminarea firmelor de tehnologie, care au fost active în reducerea locurilor de muncă în ultimul an și care au o activitate care se potrivește în special pentru locurile de muncă la distanță, de asemenea, nu a schimbat tendința. Pentru toate companiile non-tehnologice din eșantion, companiile care sunt complet flexibile sau care au configurații hibride au crescut numărul de angajați cu cel puțin 0,5% mai repede decât firmele cu normă întreagă la birou, indiferent de dimensiunea companiei.

„Adăugarea de personal nu este un indicator perfect pentru a determina dacă o companie se descurcă bine, dar creșterea în economie tinde să urmeze locul unde se adaugă posturi”, spune Sadow. „Companiile care necesită mai puține zile la birou se pare că o duc mai bine”, cel puțin în ceea ce privește angajările.

Platforma Great People Inside le oferă, și pe timp de criză, organizațiilor posibilitatea de a gestiona și de a-și structura operațiunile de HR în procese precum managementul schimbării, managementul carierei precum și dezvoltarea liderilor într-un mediu VUCA. Pe baza sugestiilor de training din rapoarte, productivitatea, nivelul de engagement, managementul timpului precum și planurile de dezvoltare ale angajaților pot fi îmbunătățite considerabil, online și într-un timp scurt.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Această imagine are atributul alt gol; numele fișierului este image.png

Sursa: forbes.com