Trecerea recentă la munca la distanță și la munca hibridă a generat o preocupare legată de ‘vizibilitate’ în rândul multor angajați. Biasul de proximitate descrie modul în care persoanele aflate în poziții de autoritate(de putere) au tendința de a trata mai favorabil angajații care sunt fizic mai aproape de ei, această idee provine din presupunerea învechită că cei care lucrează de la distanță sunt mai puțin productivi decât cei care lucrează din birou.

Această îngrijorare nu este nejustificată. Anul trecut, Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (SHRM) a prezentat rezultatele unui sondaj realizat printre peste 800 de supervizori. SHRM a raportat că două treimi (67%) dintre supervizori care supravegheau lucrătorii la distanță, consideră că lucrătorii la distanță sunt mai ușor înlocuibili decât cei de la birou. Patruzeci și doi la sută au spus că uneori uită de lucrătorii la distanță atunci când atribuie sarcini. Această situație poate oferi o explicație cu privire la frecvența mai redusă a promovării lucrătorilor la distanță, în ciuda faptului că aceștia demonstrează o productivitate medie cu 15% mai mare decât colegii lor.

Aceste constatări sunt problematice din mai multe motive, unul dintre ele constă în faptul că prejudecățile împotriva lucrătorilor la distanță exacerbează alte inechități la locul de muncă. Știm că grupurile subreprezentate manifestă o dorință mai puternică pentru munca hibridă și de la distanță – un sondaj a constatat că 21% dintre angajații albi doresc să revină la norma întreagă, în comparație cu doar 3% dintre angajații de culoare. Profesioniștii din comunitățile marginalizate suferă în continuare de discriminare și micro-agresiuni în birou. Munca la distanță reduce șansele ca aceștia să se confrunte cu aceste prejudecăți și presiunea de a schimba în mod constant comportamentul. Pentru mulți lucrători BIPOC, munca permanentă la distanță înseamnă o sănătate mintală mai bună.

Când biasul de proximitate se combină cu biasul inconștient, rezultatul este o combinație toxică care poate afecta grav culturile organizaționale și de a submina eforturile DEI. Dacă sunteți un manager care conduce o echipă la distanță – nouă sau experimentată – cum puteți evita biasul de proximitate?

Insuflă o cultură „excelență de oriunde”

Cele mai bune practici bazate pe cercetare sugerează că ar trebui să începeți prin a ajuta organizația să recunoască deschis biasul de proximitate ca o posibilă problemă. În ultimii ani, am văzut dovezi care demonstrează clar că, în medie, oamenii sunt mai productivi acasă. Fără deplasări, angajații își petrec peste o treime din timpul alocat de obicei pentru călătorii la locul de muncă efectuând activități legate de serviciu. Aceștia sunt capabili să se concentreze mai bine fără distragerea atenției din birou, dorm mai bine și au un echilibru mai bun între viața profesională și cea personală.

Cu toate acestea, ca ființe umane, avem tendința să apreciem mai mult contribuțiile pe care le vedem direct, în ciuda faptului că cele neobservate pot fi considerabil mai importante. Pentru a înceta să facem acest lucru, dumneavoastră și ceilalți lideri din cadrul organizației trebuie să conștientizați și să recunoașteți în mod explicit prezența acestui fenomen: Biasul de proximitate reprezintă o manifestare naturală a comportamentului uman. Aceasta nu înseamnă că este bine sau corect. La fel ca și în cazul altor forme de bias inconștient, biasul de proximitate nu este doar injust și nedrept: este activ dăunător afacerii. Afectează moralul angajaților, retenția, productivitatea, și, implicit, rezultatele financiare ale companiei. Mai mult, având în vedere că femeile și persoanele de culoare manifestă o dorință mai puternică pentru un număr mai mare de ore lucrate de la distanță pe săptămână, evidențiați pericolele pe care acest bias le prezintă eforturilor dumneavoastră DEI.

Cu această conștientizare, vă puteți angaja să acordați o atenție sporită acestui fenomen.Observați când există riscul să cădeți în biasul de proximitate și redirecționați-vă atenția către cei care contribuie la distanță. În mod colectiv, practicați evaluarea rezultatelor obținute, colaborarea și inovația — în detrimentul locației angajatului. Cu cât faceți acest lucru mai des, cu atât atmosfera în biroul dumneavoastră se va schimba semnificativ.

În timp, oamenii vor observa că apreciați în mod egal munca lor, indiferent de locul în care o desfășoară. Scopul dumneavoastră este de a insufla ideea că sunteți toți împreună în această activitate, lucrând pentru a atinge obiectivele comune ale afacerii.

Timpul petrecut față în față

De obicei, managerii se întâlnesc cu rapoartele lor directe în timpul evaluărilor trimestriale sau anuale ale performanței. Pentru a aborda eficient problema diminuării timpului dedicat comunicării directe cu angajații la distanță, implementați evaluări de performanță mai frecvente, precum ședințe individuale săptămânale sau bisăptămânale, menite să minimizeze perturbările și să optimizeze interacțiunile.

Recurgeți la aceste sfaturi pentru a începe:

• Cu fiecare membru al echipei, stabiliți între trei și cinci obiective de performanță săptămânale sau bisăptămânale. Acestea ar trebui să se adapteze la rolurile individuale și pot acoperi un spectru divers, de la obiective tactice cu impact imediat, cum ar fi „crearea a 10 postări pentru media socială”, până la obiective strategice pe termen lung, precum „optimizarea timpului mediu de răspuns la 48 de ore”.

• Cu trei zile înainte de întâlnirea de verificare, solicitați fiecărui membru al echipei să trimită un raport referitor la evoluția lor, obstacolele întâmpinate, strategiile pentru depășirea acestora și să propună câteva obiective pentru săptămâna sau săptămânile următoare. Îndemnați-i să prezinte aceste informații într-un format succint și structurat.

• Cu o zi înainte de întâlnire, exprimați-vă primele impresii cu privire la raportul primit. Incluzând feedback-ul, propuneți, de asemenea, o agendă detaliată pentru viitoarea întâlnire de evaluare.

• În cadrul întâlnirii individuale, concentrați-vă pe a ghida membrul echipei în rezolvarea oricăror provocări cu care se confruntă, revizuirea oricăror obiective care trebuie ajustate și confirmarea muncii la care a contribuit. Aceste verificări pot fi utilizate pentru a informa evaluările de performanță mai formale ulterior.

Intenția din spatele acestor întâlniri constă în furnizarea unei perioade personalizate pentru fiecare membru al echipei, asigurându-vă că sunteți bine informat cu privire la progresul lor și subliniind faptul că contribuția lor este observată și apreciată. De asemenea, monitorizarea atentă a atingerii obiectivelor lor, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, vă va permite să evaluați echitabil performanța într-un cadru formal și să oferiți fiecărui individ o orientare clară cu privire la poziția lor în orice moment.

Încurajați pentru tratarea la egal

Pentru promovarea egalității, încurajați descentralizarea deciziilor privind munca hibridă și la distanță și adoptați o cultură colaborativă pentru stabilirea modalităților de lucru. Ca lider, opuneți-vă politicilor stricte și încurajați angajații să ia decizii independente cu sprijinul managerilor lor.

În mod special, în situația în care aveți autoritatea de a impune regulile pentru echipa dumneavoastră în cadrul organizației, profitați de această oportunitate. Până la urmă, cine altcineva ar putea să cunoască mai bine decât dumneavoastră ce este cel mai adecvat pentru membrii echipei dumneavoastră? De exemplu, o echipă de vânzări are nevoi și preferințe diferite față de o echipă de contabili. Prin ședințele  săptămânale sau bisăptămânale de verificare, veți începe să observați cum și unde oamenii lucrează cel mai bine. Utilizați aceste informații pentru a stabili o regulă cu privire la zilele în care membrii echipei sunt prezenți la birou și exprimați-vă intențiile cu claritate. Ca exemplu, puteți cere echipei să vină în fiecare vineri pentru o activitate de echipă, dar să le oferiți puterea de a decide dacă să facă sau nu naveta de luni până joi. Sau, cereți membrilor echipei să vină la birou cel puțin o zi pe săptămână, oricând aleg, pentru a încuraja colaborarea. Cea mai bună practică generală, solicitați fiecărui membru al echipei să vină la birou în aceeași perioadă de timp. Acest model condus de echipă abordează atât preocupările legate de timpul petrecut cu șeful, cât și resentimentele legate de faptul că unii oameni fac mai puține deplasări decât alții.

La o scară mai mică, puteți promova echitatea ajustând modul în care organizați  întâlnirile. În întâlnirile hibride, participanții la distanță se confruntă adesea cu provocări tehnice și pot întâmpina dificultăți mai mari în a contribui cu idei. O strategie utilă este să transformați toate întâlnirile în care cel puțin o persoană lucrează de la distanță în conferințe video. O altă strategie mai formală și mai costisitoare implică investițiile în formarea și dezvoltarea pentru facilitarea întâlnirilor pentru a îmbunătăți calitatea experiențelor de învățare virtuală pentru lucrătorii la distanță.

—***

Liderii emergenți, în mod special, au o oportunitate unică de a promova culturi mai bune pentru următoarea generație de lucrători la distanță. În ultimii doi ani, forța de muncă s-a schimbat în mod dramatic. Folosiți aceste schimbări pentru a stimula conversații care să contribuie la reunirea oamenilor – nu la izolarea lor unii de alții. Managerii cu experiență la fel pot utiliza strategiile de mai sus pentru a-și reformula abordările anterioare în ceea ce privește munca și pentru a crea un mediu de lucru mai bun pentru toți.

Vă confruntați cu provocări pe partea de muncă la distanță? Great People Inside vă oferă posibilitatea de evaluare gratuită cu instrumentul RemoteEmployee, pentru a descoperi dacă angajații dumneavoastră actuali au abilitățile necesare pentru a fi productivi și motivați lucrând la distanță.

Contactați-ne pentru a afla cum vă putem ajuta!

Sursa: hbr.com