Los empleados de alto potencial (AP) se encuentran en el 5% más alto dentro de una organización, en función de su rendimiento individual. Se consideran los activos más preciados de la empresa y se les está dando el visto bueno para que ocupen puestos de liderazgo. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. En la mayoría de los casos, las organizaciones desarrollan programas de AP para capacitar a sus mejores empleados para que se conviertan en futuros líderes.
Si bien los programas para empleados de alto potencial pueden parecer la solución perfecta, más del 40% de las personas que participan no deberían pertenecer a ellos, según los datos analizados por Harvard Business Review (HBR). La información recopilada por HBR consta de 1.964 empleados con alto potencial, de 3 compañías distintas, que han medido sus habilidades de liderazgo a través de evaluaciones 360 °. La retroalimentación es inmediata, con informes de análisis que se desarrollan casi al instante. Este tipo de evaluación se realiza cuando las organizaciones desean medir capacidades como la baja rotación, el compromiso de los empleados y la alta productividad. Obviamente, cuanto mejor sea la puntuación, mejor será el resultado.
Al observar los datos recopilados de los participantes en los programas de AP, los resultados fueron disparatados. El 12% de ellos se encontraron en el cuadrante más bajo en la efectividad del liderazgo; dando como resultado un total del 42% por debajo del promedio. ¡Ya no están en el 5% más alto!
¿Qué pasa con la calidad de los programas de AP que se ejecutan en la empresa? Hay un par de errores que pueden surgir en el camino de estos programas:
- El rendimiento no tiene el mismo potencial: los programas de AP tienden a centrarse demasiado en el rendimiento y, en general, esto conduce a problemas en el clima siempre cambiante de los negocios. En primer lugar, la mayoría de las empresas no saben cómo medir el desempeño, dado que, si se eliminan las calificaciones subjetivas, hay muy pocas métricas con las que contar. En segundo lugar, incluso si se eligen los parámetros correctos para medir el rendimiento, la mayoría de los que tienen el mejor desempeño no pueden manejarlo o simplemente no están preparados para el siguiente nivel. La transición de ser un simple empleado a un gerente, o de un gerente a un líder, requiere habilidades para las que la mayoría de las personas no han recibido capacitación anteriormente. Además, siempre existe la posibilidad de que los empleados de AP se centren en resolver problemas o en un miembro del equipo polifacético. Desafortunadamente, esto lleva a personas posicionadas en trabajos que no pueden o no desean realizar. Es absolutamente vital entender que el rendimiento representa lo que haces y el potencial es simplemente lo que PODRÍAS hacer. Si se es realmente bueno haciendo X, esto no significa que se será bueno haciendo Y – X e Y, siendo aquí dos actividades distintas.
- El AP tiene sus puntos débiles: aquí el principio de Pareto encaja a la perfección. Si no sabes cuál es el principio de Pareto, aquí está la explicación: el 20% de los empleados aporta el 80% de los ingresos y ganancias de la empresa. Sobre la base de esta idea, está claro que el 20% de los empleados causa el 80% de los problemas dentro de una organización. Casualmente o no, la mayoría de las veces son los mismos empleados. El personal de AP, que en general conoce su valor, suele ser más difícil de gestionar. Sin embargo, no importa cuán astutas sean estas personas, también tienden a tener un lado oscuro. En este escenario, el departamento de Recursos Humanos tiene que intervenir. Desafortunadamente, cuando interviene, la atención se centra en mejorar sus cualidades existentes, lo que hace que sus otros problemas de personalidad deambulen libres. Las fortalezas, con exceso de trabajo, tienen una tendencia a convertirse en debilidades y eso no es una buena noticia para ninguna organización.
Es un hecho bien conocido que un empleado de alto desempeño puede comenzar a tener dificultades en su trabajo cuando se le asigna un papel de liderazgo. Está claro que puede tener un buen desempeño en una compañía, pero no puede tener el mismo impacto y resultados en otra organización. Todo depende de su visión y liderazgo, y estas cualidades no son fáciles de encontrar.
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