En medio de la crisis de Covid-19, trabajar desde casa se ha convertido en la norma para muchos. Pero incluso cuando el trabajo remoto se ha normalizado es un desarrollo reciente: hacer su trabajo desde su sofá era menos común antes del coronavirus, e incluso estaba estigmatizado.
«¿Ha realizado la búsqueda de imágenes de Google,» trabajando desde casa «, y ha mirado las 20 imágenes principales? Básicamente son personas desnudas, un tipo bebiendo champán en lo que parece un jacuzzi. Es decir, casi ninguna de ellas son imágenes positivas, dice Nicholas Bloom, profesor de la Universidad de Stanford en California. Hizo una carrera estudiando prácticas laborales, incluido el trabajo a distancia. Y cree que las actitudes en torno al trabajo desde casa finalmente están cambiando.
“Un aspecto positivo con la pandemia de Covid: va a poner en marcha el trabajo desde casa [pasando de] la marginalidad a una tecnología convencional que se usa comúnmente en todo el país”, dice. Ese proceso ya está en marcha; empresas como Fujitsu y Twitter ya han anunciado planes para hacer del trabajo remoto una opción permanente, incluso después de la pandemia.
Un estudio realizado por Nicholas Bloom, profesor de la Universidad de Stanford, en 2013, pronosticó algo esta tendencia. En su experimento, Bloom trabajó con una empresa china para estudiar la productividad del trabajo remoto. Para sorpresa de Bloom, el personal de la empresa se volvió notablemente más productivo al trabajar desde casa cuatro días a la semana.
Ahora, seis meses después de la pandemia mundial, un número creciente de empresas se preguntan: ¿deberíamos trabajar desde casa de forma indefinida? Y si deciden realizar cambios organizativos importantes sobre el trabajo remoto, ¿podrían ver saltos similares en la productividad?
¿Cómo invierten los trabajadores del conocimiento su tiempo?
En 2013, los trabajadores del conocimiento dedicaron dos tercios de su tiempo, ya sea a «administrar de manera transversal» en reuniones, a menudo con muchos colegas, o hacer «trabajo de escritorio» por su cuenta. El trabajo enfocado externamente (por ejemplo, hablar con los clientes), la gestión hacia abajo (asesorar y apoyar a los subordinados) y la gestión hacia arriba (interactuar con el jefe y otras personas mayores) recibieron muy poco tiempo, mientras que la capacitación y el desarrollo personal casi no tuvieron lugar.
¿Cómo ha cambiado esta imagen durante el encierro? Hubo dos cambios significativos: 12% menos de tiempo administrando a través de reuniones y 9% más de tiempo haciendo trabajo externo. El trabajo de escritorio sigue ocupando un tercio de nuestro tiempo. Otros cambios, un poco menos de tiempo en la gestión y un poco más en la formación y el desarrollo, no fueron estadísticamente significativos.
Retrocediendo, la evidencia sugiere que el bloqueo nos ha ayudado a priorizar nuestro trabajo de manera más efectiva. Aún necesitamos revisar nuestros correos electrónicos y redactar informes. Pero es mucho menos probable que nos veamos atraídos a reuniones grandes, y esto nos deja más tiempo para el trabajo del cliente o del consumidor y para la capacitación y el desarrollo, lo que la mayoría de la gente diría que es algo bueno. Sin embargo, el bloqueo no parece haber ayudado con las actividades que abarcan jerarquías (administrar hacia arriba y hacia abajo), presumiblemente porque es imposible tener las reuniones breves y espontáneas que solían ser posibles.
¿Cómo deciden los trabajadores del conocimiento qué hacer?
Si bien la mayoría de los trabajadores del conocimiento tienen una descripción de trabajo escrita en alguna parte, se entiende bien que asumen la responsabilidad de elegir qué hacer y cuándo hacerlo en función de una variedad de factores, incluidas las tareas fuera de su función formal cuando parece sensato hacerlo.
Para tener una idea de cómo se toman estas decisiones, les pedimos a los sujetos de estudio que eligieran entre cuatro opciones para cada actividad: es una parte estándar de mi trabajo/ me preguntó mi jefe, un compañero o colegas me preguntaron/ lo hice espontáneamente o fue importante y encontré tiempo. En 2013, los encuestados dijeron que el 52% de sus actividades eran estándar, el 18% solicitadas por un compañero, el 24% independientes pero importantes y el 3% independientes y espontáneas. En 2020, todavía dedicamos la mitad de nuestro tiempo a actividades estándar, pero sólo lo hacemos en un 8% porque un colega nos lo pidió y en un 35% porque pensamos que la actividad era crítica. Ambas diferencias fueron estadísticamente significativas. La espontaneidad aumentó al 6%, pero esta diferencia no fue estadísticamente significativa.
¿Qué está pasando aquí? Parece que nos hemos estado haciendo cargo más directamente de nuestro tiempo durante el encierro. Trabajar desde casa nos da un poco de espacio para respirar: no tenemos colegas o jefes acosándonos, y no nos vemos atraídos a las reuniones por la fuerza del hábito, simplemente porque estamos cerca. El resultado es un aumento tranquilizador en el que dedicamos tiempo al trabajo que más nos importa.
Inquietudes y desafíos
Trabajar encerrados nos ha ayudado a concentrarnos y a asumir responsabilidades. Pero esa no es toda la historia. Las entrevistas de seguimiento revelaron algunas de las áreas de preocupación que nosotros, como individuos y como líderes de otros, debemos comprender.
Algunos encuestados mencionaron la posibilidad de eludir: “Me preocupa que haya una disminución del esfuerzo. La gente está empezando a sentirse demasiado cómoda trabajando desde casa”, dijo uno. En nuestra opinión, este no es un gran problema: hay muchas formas de monitorear informalmente cuánto tiempo están invirtiendo sus colegas a través de Outlook, Slack y otras herramientas, y de todos modos deberíamos evaluar a los trabajadores del conocimiento en sus resultados, no en sus aportes.
Las áreas de mayor preocupación eran las cosas que las personas no podían hacer bien en un entorno virtual. Tome la gestión primero: no es tan difícil para un grupo de trabajo existente mantener el rumbo cuando se trabaja de forma remota, pero los desafíos de comenzar con algo nuevo (las etapas de formación/ desarrollo del equipo) o resolver conflictos internos son enormes. Por supuesto, estas actividades se pueden realizar con Zoom, pero no tan bien. Pocas personas se animan con las reuniones informales online. Como dijo una persona: «Estamos perdiendo lentamente el pegamento social que nos mantiene unidos».
Gestionar arriba y abajo no es menos complicado bajo el confinamiento. La mayoría de los encuestados habían instituido reuniones periódicas individuales con sus equipos y jefes, pero por lo general se centraban en las tareas inmediatas y los problemas de bienestar personal, en lugar del desarrollo a largo plazo. Perdieron la oportunidad de tocar fondo en cuestiones difíciles: “No se puede desafiar tan bien a una persona con Zoom. Tiendes a reprimirte”, dijo uno. También lamentaron la pérdida de oportunidades de crecimiento para sus equipos: “Solía enviar a las personas a nuevas asignaciones, donde aprendían en el trabajo, observando y aprendiendo de colegas experimentados. Eso es casi imposible de hacer en un entorno virtual «.
Finalmente, algunas personas se preocuparon por su propio desarrollo. Si bien el tiempo dedicado a la autoeducación aumentó durante el confinamiento, ésto se debió principalmente a la asistencia a cursos y seminarios web online, lo que ayuda a generar conocimiento, pero no fomenta la experimentación activa y la reflexión personal que nos ayudan a crecer realmente.
Para muchos de nosotros, el nuevo modo de trabajo socialmente distanciado puede continuar durante algún tiempo. La buena noticia para los trabajadores del conocimiento de la primera fase de este experimento es que el confinamiento nos ha ayudado a administrar mejor y priorizar nuestros horarios para favorecer el trabajo con mayor valor agregado. El desafío, a medida que avanzamos hacia la siguiente fase en la que se permiten algunas reuniones cara a cara, será recuperar los elementos informales y sociales de la vida de la oficina que son tan vitales para el éxito organizacional e individual.
Dada nuestra situación actual, saber que sus colegas o empleados son los más adecuados para este nuevo escenario en el que nos encontramos. Encontrar el talento adecuado, el que mejor se adapte al trabajo y su organización puede ser una tarea muy desafiante. Ahora es importante averiguar si sus gerentes o su equipo están bien equipados para trabajar juntos desde varias ubicaciones. Requiere un conocimiento profundo de sus personalidades, fortalezas, debilidades, intereses, estilo de trabajo y otras características. Nuestra tecnología y soluciones harán el trabajo por usted, ayudándolo a descubrir si su gente es resistente en tiempos de dificultad, si son autónomos, si son jugadores de equipo, sin contacto humano real. Dado que nuestra plataforma está basada en la nube, todos pueden usarla también desde casa. La humanidad se encuentra ahora en una encrucijada por varias razones, ¿por qué no ayudar a las personas a descubrirse y desarrollarse desde la comodidad de sus propios hogares?
Fuentes:
https://www.bbc.com/worklife/article/20200710-the-remote-work-experiment-that-made-staff-more-productive
https://www.techrepublic.com/article/study-working-from-home-means-more-time-on-computers-but-workers-arent-more-productive/
https://hbr.org/2020/08/research-knowledge-workers-are-more-productive-from-home?ab=hero-main-text
