El término «gig economy» fue acuñado por la exeditora ‘neoyorquina’ Tina Brown en 2009. Se usó para describir cómo los trabajadores en la economía del conocimiento perseguían cada vez más «proyectos de libre flotación, consultorías y tareas de tiempo parcial», mientras realizaban transacciones en un mercado digital.
La sabiduría de la época era que la «gig economy» cambiaría por completo los empleos de cuello blanco y cuestionaría la existencia de empresas de servicios profesionales: ¿Por qué alguien contrataría a una empresa de análisis de datos para un proyecto cuando podría tener acceso sin restricciones a un montón de expertos, conectados por una plataforma digital de todo el mundo?, ¿quién podría trabajar conjuntamente con su empresa? Dada la frescura de la idea, ciertamente parecía que las cosas iban de esa manera: el desafío de un millón de dólares de Netflix en 2009 para crear y desarrollar el mejor algoritmo de recomendación fue ganado por un equipo que no pertenecía a una empresa.
En la década de 1960, Jack Nilles, un físico que se convirtió en ingeniero construyó un sistema de comunicaciones de largo alcance en el Laboratorio de Reconocimiento Aéreo de la Fuerza Aérea de EE. UU. Más adelante en su carrera, en la NASA, ayudó a diseñar sondas espaciales que pudieran enviar mensajes a la Tierra. A principios de la década de 1970, como director de investigación interdisciplinaria de la Universidad del Sur de California, se sintió fascinado por un problema más terrestre: la congestión del tráfico. El crecimiento sin restricciones en las zonas urbanas y el gas barato estaban creando atascos de tráfico increíbles; cada vez más personas viajaban a los mismos centros de la ciudad. En octubre de 1973, comenzó el embargo de petróleo de la OPEP y los precios del gas se cuadruplicaron. La cultura laboral estadounidense basada en el automóvil pareció repentinamente insostenible.
Ese año, Nilles publicó un libro, «The Telecommunications-Transportation Tradeoff», en el que él y sus coautores argumentaron que el problema de congestión era en realidad un problema de comunicaciones. EL PC aún no se había inventado, y no había una manera fácil de reubicar el trabajo en el hogar. Pero Nilles imaginó un sistema que podría aliviar la crisis del tráfico: si las compañías construyeran pequeñas oficinas satélite en las periferias de la ciudad, los empleados podrían viajar a muchos lugares diferentes y más cercanos, tal vez a pie o en bicicleta. Un sistema de mensajeros humanos y computadoras mainframe podría mantener estas operaciones distribuidas sincronizadas, replicando la comunicación que se lleva a cabo dentro de un único edificio de oficinas compartido. Nilles acuñó el término «teletrabajo» para describir este posible arreglo.
Sin embargo, hoy en día el trabajo remoto es la excepción y no la norma. La mayor flexibilidad laboral tiende a verse como una ventaja. Una encuesta de 2018 encontró que sólo alrededor del tres por ciento de los empleados estadounidenses trabajaban desde casa más de la mitad del tiempo. Y, sin embargo, la infraestructura tecnológica diseñada para el teletrabajo no ha desaparecido. Es lo que permite a los empleados responder correos electrónicos en el metro o redactar memorandos antes del amanecer en sus cocinas. Jack Nilles soñaba con el trabajo remoto que reemplaza el trabajo de oficina, pero el plan fracasó: usando tecnologías avanzadas de telecomunicaciones, ahora trabajamos desde casa mientras también nos desplazamos. Trabajamos en todos lados.
A medida que la primavera da paso al verano, y entramos en la incierta segunda fase de la pandemia de coronavirus, no está claro cuándo, o si, los trabajadores del conocimiento regresarán a sus oficinas. Citigroup recientemente le dijo a sus empleados que esperaran una transición lenta del cierre, con muchos empleados que permanecerán fuera de la oficina hasta el próximo año. Jack Dorsey, el C.E.O. de Twitter, fue aún más lejos, anunciando en un correo electrónico que aquellos cuyos trabajos no requerían una presencia física se les permitiría trabajar desde casa indefinidamente. En un comunicado de prensa, el jefe de recursos humanos de Twitter dijo que la compañía «probablemente nunca sería la misma», y agregó: «Creo que no volveremos atrás».
Según Peter Miscovich, Director Gerente de Estrategia + Innovación, JLL Consulting, en Nueva York, en 2020 los trabajadores representarán la mitad de la fuerza laboral y hasta el 80% para 2030. En un futuro muy cercano, dice Miscovich, las plataformas de empresa de “Fuerza de trabajo líquida” se basarán en el emergente “Hollywood Model” de trabajo donde los trabajadores del conocimiento ágiles y «líquidos» se organizarán de manera inteligente a través de Internet sobre la base de un proyecto, al igual que las películas de Hollywood se hacen hoy. La futura “Fuerza de trabajo líquida” se organizará a través de plataformas de trabajo basadas en la nube “uber-like” de crowdsourcing que proporcionarán una mayor fuerza de trabajo y eficiencia en el lugar de trabajo.
En algún momento, la pandemia y sus réplicas se desvanecerán. Una vez más será seguro viajar en trenes de cercanías hasta los edificios de oficinas. ¿Entonces qué? Muchas empresas parecen susceptibles a la idea de cambios duraderos. En abril, una encuesta de los principales directores financieros realizada por la firma de investigación Gartner descubrió que las tres cuartas partes planeaban aumentar el número de empleados que trabajan de forma remota de forma permanente. Desde una perspectiva económica, las empresas tienen mucho que ganar con el trabajo remoto: el espacio de oficina es costoso y es probable que el talento sea más barato fuera de las ciudades más grandes. Muchos trabajadores darán la bienvenida a estos cambios: en una encuesta reciente de Gallup, casi el sesenta por ciento de los encuestados dijeron que les gustaría seguir trabajando de forma remota después de que se hayan levantado las restricciones a las empresas y las escuelas. Para ellos, los beneficios prometidos durante mucho tiempo del trabajo desde el hogar, una vida flexible, sin viajes, con más tiempo familiar y de ocio, finalmente han llegado.
Y, sin embargo, el trabajo remoto es complejo y no es una panacea. Es poco probable que se resuelvan algunos de los problemas que lo han plagado durante décadas, sin importar cuántas innovaciones introduzcamos: probablemente no haya forma de que los lugares de trabajo se acerquen a los mismos niveles de cercanía y cohesión generados en una oficina compartida. La tutoría, la toma de decisiones y el liderazgo pueden ser simplemente más difíciles desde la distancia. También hay algo distópico sobre un futuro en el que los trabajadores de cuello blanco disfrutan de forma aislada mientras todos los demás viajan a los lugares abarrotados. Para otros, mientras tanto, el aislamiento es lo opuesto al lujo. Puede haber muchas personas que siempre preferirán trabajar desde el trabajo.
Pero Brown resultó tener la mitad de razón. Ha habido un tremendo crecimiento en la “gig economy”, pero la mayor parte se puede atribuir al trabajo no cualificado como conducir (Lyft y Uber), entregar (comida, paquetes, etc. a través de DoorDash, Postmates) y hacer mandados simples (TaskRabbit). Una “gig economy” para los trabajadores del conocimiento (ingenieros, consultores, ejecutivos de gestión) no se ha materializado realmente.
Cultura
Los “gig workers” en la economía del conocimiento tendrán que trabajar con y para empresas que tienen pronunciados valores, incentivos, prácticas y preferencias. Pero aquellos no se asimilan fácilmente en estas organizaciones (a menos que se unan a ellas) ya que a menudo trabajan con ellos y son vistos por algunas personas en las organizaciones como extraños, o incluso amenazas, que impiden una cooperación efectiva y crean el potencial para el conflicto. En este contexto, los “gig workers” a menudo luchan por comprender, y mucho menos aceptar, los mayores procesos organizativos, las personas y las políticas de muchas de las personas con las que tienen que trabajar. La evaluación del desempeño también puede ser problemática, especialmente si una empresa contrata al trabajador para realizar un trabajo que las métricas tradicionales de la mayoría de las organizaciones aún no pueden capturar adecuadamente.
Cuando comienzas a enumerar estos problemas se vuelve menos misterioso por qué las empresas aún prefieren contratar trabajadores con conocimiento como empleados a tiempo completo u otras empresas con trabajadores con conocimiento en lugar de contratar directamente “gig workers”, a pesar de la capacidad de la tecnología para reducir muchos los costos más obvios.
Esto puede, por fin, estar a punto de cambiar. Pero no por el advenimiento de ninguna tecnología nueva, sino por la pandemia global que está obligando a la economía mundial a ponerse de rodillas. Los factores organizativos que actúan como barreras para el trabajo basado en el conocimiento son los mismos que en el pasado han inhibido el trabajo remoto de los empleados a tiempo completo. Si se pueden resolver estos problemas, si un trabajador remoto está a tiempo completo o está basado en “gig” es simplemente una cuestión de documentación contractual. Claramente, la experiencia de trabajar durante la pandemia proporciona información útil sobre cómo contratar con éxito el trabajo de conocimiento a contratistas externos. Pero debemos abordar estas lecciones con cuidado.
Tareas vitales
El trabajo del conocimiento no es uniforme y, en la medida en que se puede hablar de esta manera, una «unidad» dada de trabajo de conocimiento es en sí misma altamente compleja. Una universidad, por ejemplo, educa a los estudiantes para obtener títulos. Una unidad, por lo tanto, podría ser el grado con el que sale un estudiante. Pero se crean muchas tareas muy diferentes para crear esa unidad. Entonces, ¿qué significa «gigificación» en este contexto?
Ciertamente, las universidades podrían considerar el uso de “gig workers” para estudiantes de grado, asistentes de enseñanza o para conferencias en línea pregrabadas. Pero es poco probable que la mayoría de las clases de hitos (presenciales o virtuales) que necesiten ser entregadas en vivo en momentos específicos sean impartidas por “gig workers”. Dado que cualquier título implicará inevitablemente ambos tipos de clases, la enseñanza universitaria siempre será híbrida entre los dos, al menos a nivel de curso, posiblemente incluso a nivel de clase.
La lección es que todo el trabajo basado en el conocimiento puede descomprimirse en un conjunto de tareas diferentes. Por lo tanto, para descubrir el futuro de la “gig economy” para los trabajadores del conocimiento, necesitamos analizar las cosas a nivel de tarea en lugar de a nivel de trabajo.
La epidemia de Covid-19 bien podría ser un punto fundamental en la gigificación del trabajo del conocimiento, y muchas empresas se sentirán atraídas por las perspectivas de ahorro de costos directos e indirectos que el modelo de “gig economy” parece ofrecer. Pero dadas las complejidades del trabajo del conocimiento, también existe el riesgo de extralimitarse y desperdiciar la inversión. La simple categorización basada en tareas que proponemos ayudará a los gerentes a tomar decisiones más inteligentes acerca de qué tareas deben contratarse para los trabajadores.
Dada nuestra situación actual saber que sus compañeros o empleados son los más adecuados para este nuevo escenario en el que nos encontramos es clave. Encontrar el talento adecuado, la mejor opción para el trabajo y su organización puede ser una tarea muy difícil. Ahora es importante averiguar si sus gerentes o su equipo están bien equipados para trabajar juntos desde varios lugares. Requiere un conocimiento profundo de sus personalidades, fortalezas, debilidades, intereses, estilo de trabajo y otras características. Nuestra tecnología y soluciones harán el trabajo por usted, ayudándole a descubrir si su gente es resistente en tiempos difíciles, si son autónomos, si son jugadores de equipo, sin contacto humano real. Dado que nuestra plataforma está basada en la nube, todos pueden usarla también desde casa. La humanidad se encuentra en una encrucijada por varias razones ahora, ¿por qué no ayudar a las personas a descubrir y desarrollarse desde la comodidad de sus propios hogares?
Fuentes:
https://serraview.com/gig-economy-impacting-corporate-workplace/
https://www.newyorker.com/culture/annals-of-inquiry/can-remote-work-be-fixed
https://hbr.org/2020/06/will-the-pandemic-push-knowledge-work-into-the-gig-economy
